电力工程项目团队建设与跨部门协作

六拍运动的反思与总结需要现场演练支撑，对象、步骤和检查点会在训练中逐步明确

1.5天，9小时 中高层领导力
授课讲师： 张楠 · 项目管理实战专家
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干部或骨干培养要先看学员画像，我们再整理团队管理讨论版课纲

适合对象

中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

  • 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，先讲清对象、约束和判断标准
  • 围绕底层逻辑——对齐认知线梳理关键判断点，避免停留在概念解释
  • 借助六拍运动的反思与总结完成一次可复盘的应用演练
  • 输出三边行动的反思与总结相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

在双碳目标与新型电力系统建设的推动下，电力工程行业面临复杂转型，也面临一定的压力和挑战，包含项目复杂度攀升、协作效率低与权责不清、跨部门冲突协作难、团队沟通出现障碍等问题，这进一步导致目标传导断层严重，并极大影响了项目交付质量

本次课程旨在赋能电力工程项目管理者提升三力一效

1. 团队凝聚力——快速构建高战斗力团队，精准分解目标并激活成员潜能

课程时间

1.5天，9小时

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的…

课程内容重点

01底层逻辑——对齐认知线
02六拍运动的反思与总结
03三边行动的反思与总结
04行业定制化项目复杂度分析
05参照性权力的企业实际案例分析

课程大纲

底层逻辑—对齐认知线

一、做项目的常见误区
  • 1. 六拍运动
  • 2. 三边行动
  • 案例分析：六拍运动的反思与总结
  • 案例分析：三边行动的反思与总结
二、误区引发的思考
  • 问题导入：对于以上误区你有哪些思考
  • 课堂举例：误区可能引发的九项思考
三、项目经理的能力提升
  • ——项目经理能力提升的原因和方向
四、由项目复杂度推导核心能力诉求
  • 1. 独特性/唯一性
  • 2. 不确定性
  • 3. 临时性
  • 4. 跨职能性
  • 5. 变革型/创新性
  • 工具：项目复杂度特征分析雷达图
  • 案例分析：行业定制化项目复杂度分析
  • 实战
  • 演练：项目复杂度特征分析工具演练

项目经理的领导力—打造影响力

一、什么是领导力
  • 课堂举例：项目经理领导力的正反
二、领导与管理之比较
  • 1. 管理的特点及领导的特点
  • 2. 管理与领导的本质差异及必要能力
  • 互动提问：哪个能力对于项目经理更重要
三、领导力与管理力之比较
  • 1. 管理力作为硬能力的涵盖范围
  • 2. 领导力作为软能力的涵盖范围
  • 案例分析：参照性权力的企业实际案例分析
  • 课堂举例：人际关系技能的企业实操举例
  • 案例分析：如何借用外部权利打造影响力
四、为什么项目经理需要领导力
  • 1. 项目经理需要领导力的八项原因
  • 互动提问：项目经理需要领导力都有哪些原因
  • 2. 项目经理的五种错位推导领导力诉求
  • 课堂举例：项目经理的N种错位
五、项目经理的领导力测试
  • ——通过领导力测试解读项目经理的领导力
  • 课堂测试：项目经理的领导力测试得分分析
六、如何建立领导力
  • 1. 与他人建立互信
  • 课堂举例：从四个方位与他人建立互信
  • 2. 坐得端行得正
  • ——开放、诚实、公平
  • 课堂举例：坐得端行得正的实操举例
  • 3. 过硬的专业能力
  • 课堂举例：项目经理都有哪些专业能力
  • 梳理六、如何建立领导力的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：西游记项目经理领导力优劣势分析
  • 案例分析：从西游记项目经理看领导力要素

高绩效团队建设—拧成一股绳

一、团队建设综述
  • 理论：贝尔宾团队角色理论
二、什么是团队和高绩效团队
  • 案例分析：团队和团伙的区别
  • 问题导入：高绩效团队都有哪些特征
三、组建团队
  • 1. 团队组织结构设计
  • 1. 组建团队分层结构
  • ——发起方、交付方、受益方
  • ——指导层、管理层、交付层
  • 案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
  • 2. 项目管理委员会
  • 案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
  • 案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
  • 梳理三、组建团队的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型项目的项目管理委员会和项目团队组织架构图
四、建设高绩效团队
  • 问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法
  • 1. 任务分派的原则
  • ——员工能力与工作挑战相匹配
  • 工具：米哈里激励模式
  • 2. 工作授权的要点
  • 1. 授权要有范围
  • 2. 授权要有时限
  • 3. 授权因事不同、因人而异
  • 4. 责任不可转移
  • 案例分析：西游记中的工作授权规则

项目干系人管理—借力相关方

一、项目干系人管理流程
  • 1. 干系人事前分析
  • 2. 干系人事中评估
  • 3. 干系人参与策略规划与实施
  • 4. 干系人沟通方法规划与实施
二、项目干系人事前分析
  • 1. 再多再杂先归类
  • 2. 分类背后理策略
  • 3. 识别遗漏尽补全
  • 4. 过程管理勤更新
  • 工具：权力/利益方格
  • 课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
  • 案例分析：企业中实际项目的工具应用
  • 案例分析：生活中实际项目的工具应用
三、项目干系人事中评估
  • 工具：干系人参与度模型
  • 工具：干系人参与度评估矩阵
  • 课堂举例：某战略项目干系人参与度评估
四、干系人参与策略及沟通方法
  • 案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
  • 梳理四、干系人参与策略及沟通方法的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

项目沟通管理—协作保成功

一、沟通的问题与痛点
  • 1. 讲话者没有有效地讲话
  • 2. 听话者没有良好的倾听技巧
  • 案例分析：沟通中的信息漏斗
  • 案例分析：沟通引发的项目失败
二、沟通的结构化方法
  • 方法：沟通结构化方法5W2H
三、项目沟通规划
  • 课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
  • 案例分析：某战略项目的项目进展汇报
四、项目经理的多维沟通
  • 1. 向上沟通要有胆有法
  • 1. 不要让领导从别人那里得知你该给的信息
  • 2. 分清关键信息需领导务必知晓
  • 3. 用好老板帮项目打工
  • 案例分析：资深项目经理向上沟通的方法
  • 2. 与职能部门沟通要有肺
  • 1. 跨部门沟通协作的问题根源
  • 2. 与职能部门沟通的诉求来源
  • 互动提问：项目团队对职能部门有哪些诉求
  • 互动提问：职能部门对项目团队有哪些诉求

冲突与谈判—合作促共赢

一、冲突管理综述
  • 1. 冲突与团队绩效的变化关系
  • 2. 不同冲突水平下的团队特征
二、项目环境下的冲突
  • 课堂举例：企业实际项目中的冲突
三、冲突是如何产生的
  • 1. 认知不同引发的冲突
  • 2. 立场不同引发的冲突
  • 课堂举例：生活中冲突产生的原因举例
四、冲突的应对策略
  • 1. 强迫/命令
  • 2. 撤退/回避
  • 3. 缓和/包容
  • 4. 妥协/调解
  • 5. 合作/解决问题
五、如何处理个人冲突
  • ——关注利益而非立场
  • 案例分析：如何处理项目经理与团队成员的冲突
六、如何处理团队冲突
  • ——解铃还须系铃人
  • 案例分析：如何处理团队内部成员之间的冲突
七、谈判技能综述
  • 互动提问：项目管理过程中都有哪些谈判
八、谈判准备四步法
  • 1. 收集谈判信息
  • 2. 制订谈判策略
  • 3. 选择谈判时间地点
  • 4. 预演谈判过程
  • 课堂举例：谈判准备四步法的谈判准备实例
  • 梳理七、谈判技能综述的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型场景应用谈判准备四步法的谈判准备
九、谈判过程三步法
  • 1. 创造和谐场域
  • 2. 做好开场陈述
  • 3. 控制节奏和实时调整
  • 课堂举例：谈判过程三步法的谈判过程实例
  • 案例分析：晋升谈判场景如何制胜
十、谈判收场两步法
  • 1. 理性应对谈判破裂
  • 2. 确认达成协议
  • 课堂举例：谈判收场两步法的谈判收场实例
  • 梳理十、谈判收场两步法的范围边界、关键节点和协同对象
  • 演练：典型场景应用谈判方法进行完美谈判
  • 课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
  • 课程分享电子资料包
  • 《立项管理模板》
  • 《结项管理模板》
  • 《项目规划模板》

讲师介绍

张楠 讲师头像

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次

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课程差异说明

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