电力工程项目团队建设与跨部门协作

Q: 课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单 课程风格： 以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的管…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

课程大纲

底层逻辑——对齐认知线

一、做项目的常见误区

1. 六拍运动
2. 三边行动
案例分析：六拍运动的反思与总结
案例分析：三边行动的反思与总结

二、误区引发的思考

问题导入：对于以上误区你有哪些思考
课堂举例：误区可能引发的九项思考

三、项目经理的能力提升

——项目经理能力提升的原因和方向

四、由项目复杂度推导核心能力诉求

1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：行业定制化项目复杂度分析
实战
演练：项目复杂度特征分析工具演练

项目经理的领导力——打造影响力

一、什么是领导力

课堂举例：项目经理领导力的正反

二、领导与管理之比较

1. 管理的特点及领导的特点
2. 管理与领导的本质差异及必要能力
互动提问：哪个能力对于项目经理更重要

三、领导力与管理力之比较

1. 管理力作为硬能力的涵盖范围
2. 领导力作为软能力的涵盖范围
案例分析：参照性权力的企业实际案例分析
课堂举例：人际关系技能的企业实操举例
案例分析：如何借用外部权利打造影响力

四、为什么项目经理需要领导力

1. 项目经理需要领导力的八项原因
互动提问：项目经理需要领导力都有哪些原因
2. 项目经理的五种错位推导领导力诉求
课堂举例：项目经理的N种错位

五、项目经理的领导力测试

——通过领导力测试解读项目经理的领导力
课堂测试：项目经理的领导力测试得分分析

六、如何建立领导力

1. 与他人建立互信
课堂举例：从四个方位与他人建立互信
2. 坐得端行得正
——开放、诚实、公平
课堂举例：坐得端行得正的实操举例
3. 过硬的专业能力
课堂举例：项目经理都有哪些专业能力
梳理六、如何建立领导力的范围边界、关键节点和协同对象
演练：西游记项目经理领导力优劣势分析
案例分析：从西游记项目经理看领导力要素

高绩效团队建设——拧成一股绳

一、团队建设综述

理论：贝尔宾团队角色理论

二、什么是团队和高绩效团队

案例分析：团队和团伙的区别
问题导入：高绩效团队都有哪些特征

三、组建团队

1. 团队组织结构设计
1. 组建团队分层结构
——发起方、交付方、受益方
——指导层、管理层、交付层
案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求
2. 项目管理委员会
案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例
案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
梳理三、组建团队的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的项目管理委员会和项目团队组织架构图

四、建设高绩效团队

问题导入：建设高绩效团队都有哪些方法
1. 任务分派的原则
——员工能力与工作挑战相匹配
工具：米哈里激励模式
2. 工作授权的要点
1. 授权要有范围
2. 授权要有时限
3. 授权因事不同、因人而异
4. 责任不可转移
案例分析：西游记中的工作授权规则

项目干系人管理——借力相关方

一、项目干系人管理流程

1. 干系人事前分析
2. 干系人事中评估
3. 干系人参与策略规划与实施
4. 干系人沟通方法规划与实施

二、项目干系人事前分析

1. 再多再杂先归类
2. 分类背后理策略
3. 识别遗漏尽补全
4. 过程管理勤更新
工具：权力/利益方格
课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
案例分析：企业中实际项目的工具应用
案例分析：生活中实际项目的工具应用

三、项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型
工具：干系人参与度评估矩阵
课堂举例：某战略项目干系人参与度评估

四、干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
梳理四、干系人参与策略及沟通方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

项目沟通管理——协作保成功

一、沟通的问题与痛点

1. 讲话者没有有效地讲话
2. 听话者没有良好的倾听技巧
案例分析：沟通中的信息漏斗
案例分析：沟通引发的项目失败

二、沟通的结构化方法

方法：沟通结构化方法5W2H

三、项目沟通规划

课堂举例：应用结构化方法的项目沟通规划
案例分析：某战略项目的项目进展汇报

四、项目经理的多维沟通

1. 向上沟通要有胆有法
1. 不要让领导从别人那里得知你该给的信息
2. 分清关键信息需领导务必知晓
3. 用好老板帮项目打工
案例分析：资深项目经理向上沟通的方法
2. 与职能部门沟通要有肺
1. 跨部门沟通协作的问题根源
2. 与职能部门沟通的诉求来源
互动提问：项目团队对职能部门有哪些诉求
互动提问：职能部门对项目团队有哪些诉求

冲突与谈判——合作促共赢

一、冲突管理综述

1. 冲突与团队绩效的变化关系
2. 不同冲突水平下的团队特征

二、项目环境下的冲突

课堂举例：企业实际项目中的冲突

三、冲突是如何产生的

1. 认知不同引发的冲突
2. 立场不同引发的冲突
课堂举例：生活中冲突产生的原因举例

四、冲突的应对策略

1. 强迫/命令
2. 撤退/回避
3. 缓和/包容
4. 妥协/调解
5. 合作/解决问题

五、如何处理个人冲突

——关注利益而非立场
案例分析：如何处理项目经理与团队成员的冲突

六、如何处理团队冲突

——解铃还须系铃人
案例分析：如何处理团队内部成员之间的冲突

七、谈判技能综述

互动提问：项目管理过程中都有哪些谈判

八、谈判准备四步法

1. 收集谈判信息
2. 制订谈判策略
3. 选择谈判时间地点
4. 预演谈判过程
课堂举例：谈判准备四步法的谈判准备实例
梳理七、谈判技能综述的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型场景应用谈判准备四步法的谈判准备

九、谈判过程三步法

1. 创造和谐场域
2. 做好开场陈述
3. 控制节奏和实时调整
课堂举例：谈判过程三步法的谈判过程实例
案例分析：晋升谈判场景如何制胜

十、谈判收场两步法

1. 理性应对谈判破裂
2. 确认达成协议
课堂举例：谈判收场两步法的谈判收场实例
梳理十、谈判收场两步法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型场景应用谈判方法进行完美谈判
课程总复习：课程总体串讲、回顾总结及提问互动
课程分享电子资料包
《立项管理模板》
《结项管理模板》
《项目规划模板》

适合对象

中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士

课程定位与主要问题

项目交付、跨部门协同或关键任务推进训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

先确认范围变化、进度节点和协同责任，让训练目标更具体
底层逻辑——对齐认知线和六拍运动的反思与总结会被串成一组可练习的项目推进
协同风险更可见：计划拆解、问题升级和复盘跟进检查方法是否适合团队日常任务
交付复盘有依据：三边行动的反思与总结相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

在双碳目标与新型电力系统建设的推动下，电力工程行业面临复杂转型，也面临一定的压力和挑战，包含项目复杂度攀升、协作效率低与权责不清、跨部门冲突协作难、团队沟通出现障碍等问题，这进一步导致目标传导断层严重，并极大影响了项目交付质量

本次课程旨在赋能电力工程项目管理者提升三力一效

1. 团队凝聚力——快速构建高战斗力团队，精准分解目标并激活成员潜能

课程时间

1.5天，9小时

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单课程风格：以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的…

课程内容重点

01底层逻辑——对齐认知线

02六拍运动的反思与总结

03三边行动的反思与总结

04行业定制化项目复杂度分析

05参照性权力的企业实际案例分析

讲师介绍

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次。本课程与其项目管理方向相关

互联网科技通信电力能源制造业房地产金融投资

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课程差异说明

本课程页面围绕《电力工程项目团队建设与跨部门协作》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中级及以上项目经理、需进一步提升项目管理能力的项目管理专业人士。

学习这门课可以获得什么收益？

先确认范围变化、进度节点和协同责任，让训练目标更具体；底层逻辑——对齐认知线和六拍运动的反思与总结会被串成一组可练习的项目推进。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1.5天，9小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单课程风格：以终为始：课程直击做项目的常见误区，从误区和问题入手推导项目经理所面临的管…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配