领航赋能—"十五五"电力中层管理者核心领导力沙盘特训营｜战略规划培训课程

适合对象

供电公司部门主任/所长、发电厂值长/部长、工程公司项目经理

课程定位与主要问题

项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队已有明确任务时，可借这门课把计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级拆成分工和检查点

课程适配与选型边界

这部分用于判断《领航赋能—"十五五"电力中层管理者核心领导力沙盘特训营》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度

适合对象

供电公司部门主任/所长、发电厂值长/部长、工程公司项目经理

业务问题

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求

训练重点

课程内容应围绕战略规划相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认

选型判断

建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及朱伟锋的授课方向来判断是否匹配

本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较战略规划主题范围，应优先查看主题页、方案页或知识页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
从技术尖兵到团队舵手：电力管理者的…和电力团队绩效分析与意愿能力矩阵实战会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

形成变电站里的师徒传承：用心辅导与关系…相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

十五五期间电力能源行业将发生深刻变革，随着双碳目标深入推进、新型电力系统加速构建、电力市场化改革进入深水区，电力企业经营管理者面临着前所未有的挑战：安全生产压力持续加大，数字化转型迫在眉睫，员工队伍结构深刻变化—老员工经验丰富但学习创新动力不足，新员工活力十足但实战经验不足，骨干员工面临职业倦怠风险。与此同时，中层管理者作为组织的腰部力量，往往是从技术骨干提拔而来，他们技术过硬、执行力强，但在角色转变中常陷入困境：习惯于自己冲在前面，却忽略了带好队伍；面对年轻员工和老员工的差异化需求，缺乏有效的辅导方法；在安全生产…

《领航赋能—十五五电力中层管理者核心领导力沙盘特训营》本课程严格遵循领导力发展经典框架，帮助管理者理解领导决策的本质，重塑电力管理者的角色认知，运用意愿-能力矩阵精准诊断电力团队，掌握辅导对话模型，解决员工实际问题，实战模拟电力企业多层级协同挑战，建立信任关系，提升沟通质量，提升处理棘手问题的能力，帮助管理者从亲力亲为走向赋能团队。帮助电力行业管理者完成从技术能手到团队赋能者的角色转型，真正释放自身与团队的领导潜能，打造一支安全、高效、有凝聚力的电力铁军

课程时间

2天，12小时

授课方式

电力行业案例研讨、沙盘模拟、管理游戏、工具练习、小组讨论、实战演练

课程内容重点

01从技术尖兵到团队舵手：电力管理者的角色转型与自我认知

02精准负荷诊断：电力团队绩效分析与意愿能力矩阵实战

03变电站里的师徒传承：用心辅导与关系建立

课程大纲

从技术尖兵到团队舵手：电力管理者的角色转型与自我认知

一、课程导入

二、月球会议

1. 阅读材料后，独立完成月球救生排序
2. 小组内讨论，统一救生排序
3. 对比个人、小组与NASA官方数据的差异
小组讨论问题
1. 比较你个人得分及团队得分，得分较高的那个背后的具体原因是什么？
2. 怎么样让刚才个人差异最少的优秀人员不被淹没？
3. 考虑这次经历，领导如何做决策？
引导总结

三、领导力领域的思想领袖

1. 视频要点
2. 团队

四、领导力行为自评

1. 根据实际情况，对领导力行为进行测评
2. 找出你最需要或最想要提高的领导力三项
成果产出：《个人领导力发展三项重点》

精准负荷诊断：电力团队绩效分析与意愿能力矩阵实战

一、释放你的领导潜能模型

讲解领导力模型的核心框架

二、电力行业案例讨论

1. 案例一（某火电厂）
2. 案例二（某供电公司运维班）
3. 小组
梳理二、电力行业案例讨论的范围边界、关键节点和协同对象
管理者的问题，往往是团队问题的根源。领导力始于自我反思

三、管理绩效的核心

1. 期望的目标
2. 要求的表现和行为
3. 目前的表现和行为
4. 电力行业场景
1. 期望的目标：年度供电可靠性指标、发电量目标、安全生产零事故
2. 要求的表现和行为：严格执行操作规程、按时完成设备巡检、及时上报隐患
3. 目前的表现和行为：根据实际情况填写差距

四、管理绩效的策略——意愿-能力矩阵

1. 第一类：有意愿且有能力的员工
2. 第二类：有意愿但无能力的员工
3. 第三类：无意愿但有能力的员工
4. 第四类：无意愿且无能力的员工
5. 电力场景示例
1. 有意愿有能力：技术全面、主动承担任务的资深值长
2. 有意愿无能力：新入职大学生，热情高但经验不足
3. 无意愿有能力：技术好但工作懈怠、对薪酬不满的老员工
4. 无意愿无能力：多次违章、工作消极的边缘人员
实战

变电站里的师徒传承：用心辅导与关系建立

一、区别在哪里？

1. 用心管理的三大特征
1. 我们有目的，有计划，精心设计并且具有责任感
2. 我们在乎个人及对公司的影响
3. 我们注意与个人沟通的方式和技巧
2. 用心管理的三层含义
1. 我们以终为始，目标明确
2. 我们精心规划辅导活动，用心管理绩效
3. 我们是用心的领导者

二、辅导的定义

1. 辅导是一种双向互动的交流、引导和发现的过程
2. 辅导是通过自我评估、表露和反馈来培养勇气、自尊、责任心和合作意识的方法
3. 辅导是对追求更卓越的绩效、持续的进步以及积极的关系的长远承诺

三、75%的管理者错过了什么？

讨论：其他75%的人在做什么？
引导：作为电力管理者，我们是否也忽略了大部分员工的辅导需求？

四、80/20法则

1. 最消极的员工占10%
2. 平凡的大多数占80%
3. 最正面的员工占10%
讨论：大多数管理者的时间花在了哪里？如何改变这种现状？

五、辅导就是关系

1. 如果你没有这种关系，那么你就不能非常有效地进行辅导
2. 你必须认为被辅导人
1. 有能力和经验
2. 有潜力（你可以看到他们身上的优势）
3. 有价值（值得你投资）
4. 有意愿或够得着
3. 被辅导人必须认为你
1. 可靠
2. 善意
3. 值得信赖

七、辅导对话模型与案例演练

1. 电力场景案例：缺乏自信的副站长
1. 案例描述
梳理七、辅导对话模型与案例演练的范围边界、关键节点和协同对象
观察反馈：旁听学员运用沟通检查清单进行观察和反馈
成果产出：《辅导对话演练记录表》

海岛电网的协同考验：三岛领导力与多层级沟通

一、沙盘规则

角色分配

二、三岛领导力活动

1. 目标反思
1. 岛屿上的所有团队的目标是什么？
2. 在你看来，每一个岛屿代表了一个组织中哪一个层级的领导者？
3. 在岛屿上如何展现领导力？
2. 限制反思
1. 有哪些限制在三岛领导力活动中影响了你的行动？
2. 各种限制如何影响了你作为一位领导者的能力？
3. 沟通反思
1. 你经历了哪些内部沟通（岛内的）和外部沟通（岛间的）障碍？
2. 你面临的沟通挑战，以及解决方案，与你在电力公司里所面临的那些问题有什么相似之处与不同之处？

电网并网的艺术：联结、沟通与信任建立

一、通过关系进行领导

二、了解你的员工

1. 互动问题
1. 目前团队中，你对你的员工了解到哪一步？
2. 下一步想对哪一位员工进行更深入的了解？你的计划是？
梳理二、了解你的员工的范围边界、关键节点和协同对象
了解员工的家庭情况、职业规划、技术特长，关注员工的情绪变化，及时给予支持

三、关系知识竞赛

四、领导者如何对员工展现出信任

1. 领导者应表现出前后一致且明白易懂的行为
2. 领导者应学会自我表露：分享你的思想、恐惧以及会让你表现得脆弱的经历
3. 领导者应征求员工的意见，并在可能的情况下采纳意见
4. 领导者应总能被找到，100%做到在当下
5. 领导者应学会授权。让员工知道你信任他们，愿意委以重任

五、领导者如何对员工展现出倾听

1. 聆听时要寻找，并找到对方观点和意见中的闪光点
2. 表达同理心，将重点集中在员工身上
3. 明白有时候人们就只是想分享
4. 以开放的心态聆听
5. 在对方说完之前要保持安静

六、领导者如何对员工展现出尊重

1. 更多表扬而不是批评
2. 有决心投入相互的关系
3. 表现出你的尊重，并期望得到相应的回应
4. 鼓励员工表达自己的观点和意见
5. 多说我尊重你的想法……

七、还有哪些方法能与员工建立稳固的关系？

1. 要支持员工，并且认可员工表现优异的地方
2. 即使当员工表现低于预期时，也不停止对员工的支持
3. 对员工抱现实的态度
4. 要做到前后一致并且一视同仁
5. 要靠得住

八、沟通模型：心态、技术、关系

1. 心态维度：精心而为，对沟通所产生的影响与带来的效果始终保持高度警觉
有目的：对预传递的信息深思熟虑，目标明确
用心思：考虑对方视角，着重寻找解决方案
负责任：为沟通全过程负责，为沟通可能出现的结果而考虑周全
2. 技术维度：使用清晰和精确的语言，确保员工准确接收你想传达的本意
1. 内容和方法
2. 态度
3. 视角
3. 关系维度：形成一种能持续促进信任、可靠度和忠诚度的互动关系
1. 尊重：显露人性和同理心，照顾对方的沟通风格

从事后检修到前馈预警：反馈技巧的电力应用

一、马歇尔·戈德史密斯名言

1. 让你的团队进步的最佳方法，就是让他们看到你的进步
2. 让你的团队乐意接受你的反馈的最好方法，就是让他们看到你询问他人意见并接受反馈

二、前馈

1. 定义：前馈是一种获取信息的方式，你因而可以得到一些非常好的经验和观点；同时，询问他人建议可以促进关系
2. 核心观点：询问他人建议是领导者最重要的技能之一。——马歇尔·戈德史密斯
3. 你可以采用的前馈问题
1. 我怎么才能让员工会更有热情？
2. 我希望保证每个员工都尽快采用这个新流程，你有什么建议吗？
3. 我怎样才能更好地支持你完成任务？

三、前馈应用

1. 活动
1. 回顾你最想要提高的三项领导力（如：如何更好地激励老员工、如何更有效地监督安全生产、如何与上级沟通争取资源）
2. 找小伙伴给予忠告和建议
3. 请求，聆听，记笔记
4. 不要辩解，不解释或评判（积极或消极）
5. 说谢谢你
6. 用你想用的东西
2. 前馈汇报
1. 我是不是得到了有用的小窍门和想法？

四、重新定义反馈

反馈6要素
1. 把反馈看做信息，而不是用来评判
2. 着眼于未来，而不是过去发生的事
3. 以解决方案为导向，是可选的
4. 如果不及时解决，小事会变大事
5. 建立信任
6. 不要忘记提供正面反馈

五、CAIR反馈模型

1. C - 情景：在哪里、何时发生。例如：上周三的班组安全会上，讨论设备巡检流程时
2. A - 行动：个人采取了什么行动。例如：你提出了关于优化巡检路线的建议
3. I - 影响：该人的行动产生了什么影响。例如：这个建议让我们发现了三条可以合并的巡检路径，每天节省30分钟
4. R - 提出要求或强化行为：明确下一步要求或肯定已有行为。例如：希望你能继续关注巡检流程优化，下周把详细方案整理出来我们一起讨论

六、不带但是的反馈

练习：改写以下反馈，去掉所有但是，重点放在纠正我们的心态上：有目的，用心思，负责任
1. 原反馈：你的想法很棒，但是你没解释清楚
2. 原反馈一：你的报告很完整，但是总是交的太迟
原反馈三：你做事情非常快，但是总是忽略一些细节
梳理六、不带但是的反馈的范围边界、关键节点和协同对象
练习：请用不带但是的方式进行反馈

安全帽下的硬核对话：电力场景困难谈话实战

一、困难谈话与绩效管理

讨论：你发现了什么绩效问题？如果管理者不处理这些问题，对于组织会产生什么长远影响？
梳理一、困难谈话与绩效管理的范围边界、关键节点和协同对象
1. 员工习惯性违章
2. 多次延误检修任务
3. 与同事冲突影响团队协作

二、开展困难谈话：一位匿名CEO领导者的话

风险和回报
1. 不处理这些绩效问题会有哪些风险？
2. 处理这些绩效问题会有哪些潜在好处？

三、开展困难谈话三步骤

1. 准备
2. 执行
3. 跟进

四、准备四部曲

1. 管理绩效核查清单
2. 预想你期望的结果
3. 清晰传达你的信息
4. 找到可接受以及不可接受的解决方案
工具：管理绩效核查清单
在进行困难谈话前，先回答以下所有问题
1. 我自己是否很清楚要求对方呈现什么样的表现或行为？我是否知道我对从事这份工作或任务的这个人（或任何人）的期望是什么？
2. 要求的表现或行为和目前的表现或行为之间的差异是否显著？
3. 员工是否知道该做什么，怎么做（如果指导程度适中的话），以及什么时候要做完？
4. 员工是否掌握必要的工具、资源（包括时间）以及信息？

六、行业案例：习惯性违章的刘师傅

梳理六、行业案的范围边界、关键节点和协同对象
2. 准备问题
你这次谈话的目的是什么？希望实现什么目标？为什么很重要？
这位员工的行为有什么负面影响？对团队呢？对你呢？对安全呢？对组织呢？
这些后果中哪些是这位员工最在意的？

七、执行：困难谈话模型与策略

1. 谈话的3个要点
1. 询问有什么需要改进的地方
2. 聚焦问题本身
3. 意见跟进并适时提要求
2. 操作困难谈话的6个策略
1. 做好计划，有心理准备
2. 认可自己的担心或者行为
3. 保持冷静或镇定
4. 在必要的时候建议休息一下
5. 少说话多聆听

八、行业场景案例

演练：困难谈话
活动流程
1. 利用课程指南中描述的一个电力行业场景（如刘师傅习惯性违章）
向你的组员描述这个场景
2. 分配角色
梳理八、行业场景案的范围边界、关键节点和协同对象

九、跟进：困难谈话跟进

1. 计划后续的跟进活动
2. 以适当的方式进行文件归档
3. 思考为什么跟进很重要
4. 归档要求
5. 成果产出：《困难谈话准备与跟进表》

从亲力亲为到全网调度：确保成功与有效授权

一、确保成功的领导力挑战

二、团队互动沙盘活动

道具：13个钉子（每组）
1. 不要过早的说不可能，尝试突破自己
2. 意识到在服务工作中也要经常突破自己，尽可能的满足顾客的需求
3. 程序
按要求把12根钉放在1根钉子上
注意：不可以使用任何外力，不可以使用任何暴力

三、小组讨论

1. 讨论问题
1. 小组讨论如何100%完成公司的终极目标？
2. 小组代表发言陈述解决方案
2. 代表蒙眼，其余成员根据陈述选择自己觉得有前途的领导战队，并分享原因和感悟

四、深度反思

反思问题
1. 100%的成功如何体现在我的团队目标当中（如：100%安全生产、100%发电量目标）？
2. 在我的团队中，当我无法实现目标时，加剧的挫败感是如何影响沟通的？
3. 过程中展示的图片对我有何帮助？
4. 这个活动中哪些方面与我对领导力问题或绩效管理问题相似？
5. 我在活动中的行为如何反应了我在工作中面临的挑战和压力时的行为？

五、为什么提问很重要？

1. 目标：让对方有能力独立解决，让对方有信心去解决
2. 思考：我们为什么要问问题而不是直接告诉被辅导人该做什么？
3. 提问的价值
1. 提问启发思考，告知引发争论
2. 培训技能
3. 支持自我觉察（鼓励独立性、建立自信、鼓励自我评估）

六、辅导谈话：聆听与分析

工具：诊断问题清单

七、辅导谈话：回应与支持

1. 探究：当被辅导人是否知道他在做什么？当我们不确定的时候，通过提问来探究。例如：为什么你选择那么做？你是怎么知道该那么做的？
2. 引导：引导问题的目的是要确定被辅导人是否了解他应该了解的东西。例如：当你……时发生了什么？
3. 分享见解和提供反馈：如果你觉得被辅导人会从你的想法中获益，那么你可以分享你的见解。分享观点，对我来说有效的是……你可以看看……提供反馈，你想听听反馈吗？

八、有效的授权

1. 授权恐惧症：领导人倾向于避免授权的状态
2. 授权等于培养
工具：五级授权模型
0. 级——不授权：等我的指令。这不是真正的授权，所以被称为0级
1. 级——最低授权：调查，提供事实，我做决定
2. 级——低度授权：调查，向我推荐方案。我做决定并将决定告诉你们
3. 级——中度授权：调查，并做决定。告知我你打算怎么做
4. 级——高度授权：在一系列事先约定的规范内行动，告知我最后结果
5. 级——完全授权：我相信你的判断力，大胆行动，不需对我交代

讲师介绍

朱伟锋

企业综合管理实战专家

朱伟锋，企业综合管理实战专家。18年管理经验，曾任TCL培训总监。擅长领导力提升、中层管理与团队协作，授课数百场，服务众多行业领军企业，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

电力能源制造业政府国企金融银行通信交通基础设施

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《领航赋能—"十五五"电力中层管理者核心领导力沙盘特训营》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《领航赋能—"十五五"电力中层管理者核心领导力沙盘特训营》适合哪些企业或学员？

适合供电公司部门主任/所长、发电厂值长/部长、工程公司项目经理。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对战略规划的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合战略规划相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断

课程是否一定提供工具、模板或清单？

页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准

领航赋能—"十五五"电力中层管理者核心领导力沙盘特训营