领航赋能—"十五五"电力中层管理者核心领导力沙盘特训营｜电力中层领导力培训课程

课程大纲

从技术尖兵到团队舵手：电力管理者的角色转型与自我认知

一、课程导入

二、月球会议

1、阅读材料后，独立完成“月球救生排序”
2、小组内讨论，统一救生排序
3、对比个人、小组与NASA官方数据的差异
小组讨论问题：
1、比较你个人得分及团队得分，得分较高的那个背后的具体原因是什么？
2、怎么样让刚才个人差异最少的优秀人员不被淹没？
3、考虑这次经历，领导如何做决策？
引导总结：
领导力不是职位，而是影响他人、达成共识、做出有效决策的过程。在电力行业，决策往往关乎安全和效率，更需要有效的领导力。

三、领导力领域的思想领袖

1、视频要点：
2、团队讨论：
作为电力管理者，我们是否经常让下属看到我们在学习和成长？在技术日新月异的今天，我们如何帮助老员工和新员工共同进步？

四、领导力行为自评

1、根据实际情况，对领导力行为进行测评
2、找出你最需要或最想要提高的领导力三项
成果产出：《个人领导力发展三项重点》

精准负荷诊断：电力团队绩效分析与意愿能力矩阵实战

一、释放你的领导潜能模型

讲解领导力模型的核心框架

二、电力行业案例讨论

1、案例一（某火电厂）：
总体发电绩效还行，但电厂厂长要求高，个人意识特别强，经常直接批评下属，导致员工士气低落，两位技术骨干已提出调岗申请。
2、案例二（某供电公司运维班）：
班长领导力弱，下面同事强（两位老员工技术骨干），班长缺乏自信，个人业绩一般，不敢严厉管理，导致班组管理松散，工作安排经常被老员工“带节奏”。
3、小组讨论：
小组内部发言句式：不是“下属怎么了？”而是“我怎么了？”聚焦具体行为而非概念
4、引导总结：
管理者的问题，往往是团队问题的根源。领导力始于自我反思。

三、管理绩效的核心

1、期望的目标
2、要求的表现和行为
3、目前的表现和行为
4、电力行业场景：
1）期望的目标：年度供电可靠性指标、发电量目标、安全生产零事故
2）要求的表现和行为：严格执行操作规程、按时完成设备巡检、及时上报隐患
3）目前的表现和行为：根据实际情况填写差距

四、管理绩效的策略——意愿-能力矩阵

1、第一类：有意愿且有能力的员工
这类员工是团队的中坚力量。管理策略是认可他们的成就和独立性，让他们承担更多责任，通过辅导发展其才能并提高其忠诚度。
2、第二类：有意愿但无能力的员工
这类员工通常是新入职的大学生或转岗人员，热情高但经验不足。管理策略是提供培训或教练，培养技能，培养信心，认可他们的成长和技能提升。
3、第三类：无意愿但有能力的员工
这类员工往往是技术好但工作懈怠、对薪酬不满的老员工。管理策略是强调该工作的重要性，聆听原因，保证员工能取得成功，认可努力并说明正负后果。
4、第四类：无意愿且无能力的员工
这类员工是多次违章、工作消极的边缘人员。管理策略是着眼于任务，计划和实施，创造小的成功机会，密切监控并逐渐减少支持，可能需要开展困难谈话或采取修正行动。
5、电力场景示例：
1）有意愿有能力：技术全面、主动承担任务的资深值长
2）有意愿无能力：新入职大学生，热情高但经验不足
3）无意愿有能力：技术好但工作懈怠、对薪酬不满的老员工
4）无意愿无能力：多次违章、工作消极的边缘人员
实战练习：请每位学员找出自己电力团队中的一名典型成员，根据矩阵进行归类，并写下下一步的辅导策略。
6、成果产出：《团队成员诊断与辅导策略表》

变电站里的师徒传承：用心辅导与关系建立

一、区别在哪里？

1、用心管理的三大特征：
1）我们有目的，有计划，精心设计并且具有责任感
2）我们在乎个人及对公司的影响
3）我们注意与个人沟通的方式和技巧
2、用心管理的三层含义：
1）我们以终为始，目标明确
2）我们精心规划辅导活动，用心管理绩效
3）我们是用心的领导者

二、辅导的定义

1、辅导是一种双向互动的交流、引导和发现的过程
2、辅导是通过自我评估、表露和反馈来培养勇气、自尊、责任心和合作意识的方法
3、辅导是对追求更卓越的绩效、持续的进步以及积极的关系的长远承诺

三、75%的管理者错过了什么？

美世人力资源咨询公司调查了美国2600位公司职员，发现仅有25%的人说他们得到过经理的辅导。
讨论：其他75%的人在做什么？
引导：作为电力管理者，我们是否也忽略了大部分员工的辅导需求？

四、80/20法则

1、最消极的员工占10%
2、平凡的大多数占80%
3、最正面的员工占10%
讨论：大多数管理者的时间花在了哪里？如何改变这种现状？

五、辅导就是关系

1、如果你没有这种关系，那么你就不能非常有效地进行辅导
2、你必须认为被辅导人
1）有能力和经验
2）有潜力（你可以看到他们身上的优势）
3）有价值（值得你投资）
4）有意愿或够得着
3、被辅导人必须认为你：
1）可靠
2）善意
3）值得信赖
4）有投入度

七、辅导对话模型与案例演练

1、电力场景案例：“缺乏自信的副站长”
1）案例描述：
某新能源风电场副站长王磊，技术扎实，但性格内向。场站内有两位骨干老员工（风机检修经验丰富），王磊因觉得自己资历浅、威信不足，在分配检修任务时经常被老员工质疑，导致他不敢坚持己见，工作被动。风电场近期风机故障率上升，场长发现王磊在团队中逐渐“边缘化”。
2）实战演练：
小组准备：各小组根据案例，结合辅导对话模型，为“场长如何辅导王磊”设计一次完整的辅导谈话
角色扮演：两两一组，一人扮演风电场场长（辅导者），一人扮演副站长王磊（被辅导者），进行5分钟现场模拟
观察反馈：旁听学员运用沟通检查清单进行观察和反馈
成果产出：《辅导对话演练记录表》

海岛电网的协同考验：三岛领导力与多层级沟通

一、沙盘规则

你会被安排到三座岛屿的其中一座。你会拿到一份指令，上面会列出你取得成功所需的所有信息。
角色分配：
每座岛屿代表一个组织层级（如：基层班组、中层部门、高层决策），各岛需要完成各自任务，同时需要与其他岛屿沟通协作。

二、三岛领导力活动

1、目标反思：
1）岛屿上的所有团队的目标是什么？
2）在你看来，每一个岛屿代表了一个组织中哪一个层级的领导者？
3）在岛屿上如何展现领导力？
2、限制反思：
1）有哪些限制在三岛领导力活动中影响了你的行动？
2）各种限制如何影响了你作为一位领导者的能力？
3、沟通反思：
1）你经历了哪些内部沟通（岛内的）和外部沟通（岛间的）障碍？
2）你面临的沟通挑战，以及解决方案，与你在电力公司里所面临的那些问题有什么相似之处与不同之处？
4、平衡反思：
1）以你从活动中吸取到的经验，你会做些什么来平衡你日常具体细微的职责与你心中全局之间的关系？
2）作为一名电力管理者，你如何帮助其他人平衡必要的细节与全局之间的关系？
成果产出：《三岛领导力反思记录表》

电网并网的艺术：联结、沟通与信任建立

一、通过关系进行领导

二、了解你的员工

1、互动问题：
1）目前团队中，你对你的员工了解到哪一步？
2）下一步想对哪一位员工进行更深入的了解？你的计划是？
2、电力场景示例：
了解员工的家庭情况、职业规划、技术特长，关注员工的情绪变化，及时给予支持

三、关系知识竞赛

团队研讨：为什么在你能有效地辅导和培养一名员工之前，有必要与员工建立一种稳固的、真心实意的关系？

四、领导者如何对员工展现出信任

1、领导者应表现出前后一致且明白易懂的行为。
2、领导者应学会自我表露：分享你的思想、恐惧以及会让你表现得脆弱的经历。
3、领导者应征求员工的意见，并在可能的情况下采纳意见。
4、领导者应总能被找到，100%做到“在当下”。
5、领导者应学会授权。让员工知道你信任他们，愿意委以重任。

五、领导者如何对员工展现出倾听

1、聆听时要寻找，并找到对方观点和意见中的闪光点
2、表达同理心，将重点集中在员工身上
3、明白有时候人们就只是想分享
4、以开放的心态聆听
5、在对方说完之前要保持安静

六、领导者如何对员工展现出尊重

1、更多表扬而不是批评
2、有决心投入相互的关系
3、表现出你的尊重，并期望得到相应的回应
4、鼓励员工表达自己的观点和意见
5、多说“我尊重你的想法……”

七、还有哪些方法能与员工建立稳固的关系？

1、要支持员工，并且认可员工表现优异的地方
2、即使当员工表现低于预期时，也不停止对员工的支持
3、对员工抱现实的态度
4、要做到前后一致并且一视同仁
5、要靠得住

八、沟通模型：心态、技术、关系

1、心态维度：精心而为，对沟通所产生的影响与带来的效果始终保持高度警觉。
有目的：对预传递的信息深思熟虑，目标明确
用心思：考虑对方视角，着重寻找解决方案
负责任：为沟通全过程负责，为沟通可能出现的结果而考虑周全
2、技术维度：使用清晰和精确的语言，确保员工准确接收你想传达的本意。
1）内容和方法
2）态度
3）视角
3、关系维度：形成一种能持续促进信任、可靠度和忠诚度的互动关系。
1）尊重：显露人性和同理心，照顾对方的沟通风格
2）投入：通过扎扎实实的努力体现出你对事情的重视
3）未来的关系：表现出对关系的投入，着眼于未来

九、工具：沟通检查清单

在每次沟通前，请自问以下问题：
1、本次沟通目的是什么？我想实现什么？——目标是什么？
2、我为本次沟通选择了适当的方式了吗？（当面、邮件、电话、视频会议、微信）？
3、我准备好了合适的提问，并作好认真聆听的准备了吗？
4、我是否针对此人的社交习惯选择了有效的方式？
5、我是否站在对方的角度考虑过了？
6、我是否准备好了对此次沟通的结果负责？
7、无论沟通会出现什么结果，我是否仍打算努力保证这次沟通成功？
8、我是否已考虑此次沟通可能对彼此未来关系造成的影响？
9、我是否正在努力建立彼此的联结？

十、连接与沟通行动计划

个人行动计划：
1、为进一步提高领导技能，沟通模型中我要立即关注的要素是：
2、我预估下一次与员工、同事或者领导沟通的日期是：
3、我将在下次沟通中运用沟通模型中的具体要点：
成果产出：《连接与沟通行动计划表》

从事后检修到前馈预警：反馈技巧的电力应用

一、马歇尔·戈德史密斯名言

1、让你的团队进步的最佳方法，就是让他们看到你的进步。
2、让你的团队乐意接受你的反馈的最好方法，就是让他们看到你询问他人意见并接受反馈。

二、前馈

1、定义：前馈是一种获取信息的方式，你因而可以得到一些非常好的经验和观点；同时，询问他人建议可以促进关系。
2、核心观点：询问他人建议是领导者最重要的技能之一。——马歇尔·戈德史密斯
3、你可以采用的前馈问题：
1）我怎么才能让员工会更有热情？
2）我希望保证每个员工都尽快采用这个新流程，你有什么建议吗？
3）我怎样才能更好地支持你完成任务？

三、前馈应用

1、活动练习：
1）回顾你最想要提高的三项领导力（如：如何更好地激励老员工、如何更有效地监督安全生产、如何与上级沟通争取资源）
2）找小伙伴给予忠告和建议
3）请求，聆听，记笔记
4）不要辩解，不解释或评判（积极或消极）
5）说“谢谢你”
6）用你想用的东西
2、前馈汇报：
1）我是不是得到了有用的小窍门和想法？
2）前馈有什么好处？为什么？
3）提出见解的感受如何？获得见解的感受呢？

四、重新定义反馈

反馈6要素：
1、把反馈看做信息，而不是用来评判
2、着眼于未来，而不是过去发生的事
3、以解决方案为导向，是可选的
4、如果不及时解决，小事会变大事
5、建立信任
6、不要忘记提供正面反馈

五、CAIR反馈模型

1、C - 情景：在哪里、何时发生。例如：上周三的班组安全会上，讨论设备巡检流程时。
2、A - 行动：个人采取了什么行动。例如：你提出了关于优化巡检路线的建议。
3、I - 影响：该人的行动产生了什么影响。例如：这个建议让我们发现了三条可以合并的巡检路径，每天节省30分钟。
4、R - 提出要求或强化行为：明确下一步要求或肯定已有行为。例如：希望你能继续关注巡检流程优化，下周把详细方案整理出来我们一起讨论。

六、不带“但是”的反馈

案例练习：改写以下反馈，去掉所有“但是”，重点放在纠正我们的心态上：有目的，用心思，负责任。
1、原反馈：你的想法很棒，但是你没解释清楚。
改写后：你的想法很棒，非常有创意也很有用，所以在呈现的时候特别需要让人容易理解它。
2、原反馈一：你的报告很完整，但是总是交的太迟。
原反馈二：你的电话里充满活力和热情，但是在与业务无关的事情上纠缠了太多时间。
原反馈三：你做事情非常快，但是总是忽略一些细节。
团队练习：请用不带“但是”的方式进行反馈

安全帽下的硬核对话：电力场景困难谈话实战

一、困难谈话与绩效管理

讨论：你发现了什么绩效问题？如果管理者不处理这些问题，对于组织会产生什么长远影响？
电力行业场景：
1、员工习惯性违章
2、多次延误检修任务
3、与同事冲突影响团队协作

二、开展困难谈话：一位匿名CEO领导者的话

你做的95%的决定和95%的行为，一位普通智商的高三学生都可以做得到。我们是为另外的5%支付你工资的！
风险和回报：
1、不处理这些绩效问题会有哪些风险？
2、处理这些绩效问题会有哪些潜在好处？

三、开展困难谈话三步骤

1、准备
2、执行
3、跟进

四、准备“四部曲”

1、管理绩效核查清单
2、预想你期望的结果
3、清晰传达你的信息
4、找到可接受以及不可接受的解决方案

五、工具：管理绩效核查清单

在进行困难谈话前，先回答以下所有问题：
1、我自己是否很清楚要求对方呈现什么样的表现或行为？我是否知道我对从事这份工作或任务的这个人（或任何人）的期望是什么？
2、要求的表现或行为和目前的表现或行为之间的差异是否显著？
3、员工是否知道该做什么，怎么做（如果指导程度适中的话），以及什么时候要做完？
4、员工是否掌握必要的工具、资源（包括时间）以及信息？
5、员工是否有完成这份工作所需的技能和知识？
6、表现好是否有积极的结果？表现不好是否要承担相应的后果？
7、是否存在硬性要求，必须采用某种方式做事？
8、这个任务是否必须被放在优先位置，必须将精力优先放在这个项目上？

六、行业案例：习惯性违章的刘师傅

1、案例描述：
供电公司线路班员工刘师傅，技术经验丰富，但近期多次出现“习惯性违章”——安全帽不系带、登高作业时省略安全步骤。班组长多次提醒，刘师傅总说“干了几十年了，我心里有数”。最近一次，被安监部通报，班长面临连带责任。
2、准备问题：
你这次谈话的目的是什么？希望实现什么目标？为什么很重要？
这位员工的行为有什么负面影响？对团队呢？对你呢？对安全呢？对组织呢？
这些后果中哪些是这位员工最在意的？

七、执行：困难谈话模型与策略

1、谈话的3个要点：
1）询问有什么需要改进的地方
2）聚焦问题本身
3）意见跟进并适时提要求
2、操作困难谈话的6个策略：
1）做好计划，有心理准备
2）认可自己的担心或者行为
3）保持冷静或镇定
4）在必要的时候建议休息一下
5）少说话多聆听
6）继续

八、行业场景案例演练：困难谈话

活动流程：
1）利用课程指南中描述的一个电力行业场景（如刘师傅习惯性违章）
向你的组员描述这个场景
2）分配角色
3）演练困难谈话

九、跟进：困难谈话跟进

1、计划后续的跟进活动
2、以适当的方式进行文件归档
3、思考为什么跟进很重要
4、归档要求：
根据你部门或公司要求，将相关谈话文件保存在合适地方。文件归档保证之后的行动具有一定一致性和适当性
最佳领导者要让员工为自己的行为负责，但当他们敢于承担责任的时候也要既往不咎，要做这样的领导者
5、成果产出：《困难谈话准备与跟进表》

从亲力亲为到全网调度：确保成功与有效授权

一、确保成功的领导力挑战

在你面前有另一个挑战，是对你试验、挑战自我以及合作达成目标的挑战，而目标=100%成功。

二、团队互动沙盘活动

道具：13个钉子（每组）
1、不要过早的说“不可能”，尝试突破自己
2、意识到在服务工作中也要经常突破自己，尽可能的满足顾客的需求
3、程序：
按要求把12根钉放在1根钉子上
注意：不可以使用任何外力，不可以使用任何暴力

三、小组讨论

1、讨论问题：
1）小组讨论如何100%完成公司的终极目标？
2）小组代表发言陈述解决方案
2、代表蒙眼，其余成员根据陈述选择自己觉得有前途的领导战队，并分享原因和感悟

四、深度反思

反思问题：
1、“100%的成功”如何体现在我的团队目标当中（如：100%安全生产、100%发电量目标）？
2、在我的团队中，当我无法实现目标时，加剧的挫败感是如何影响沟通的？
3、过程中展示的图片对我有何帮助？
4、这个活动中哪些方面与我对领导力问题或绩效管理问题相似？
5、我在活动中的行为如何反应了我在工作中面临的挑战和压力时的行为？

五、为什么提问很重要？

1、目标：让对方有能力独立解决，让对方有信心去解决。
2、思考：我们为什么要问问题而不是直接告诉被辅导人该做什么？
3、提问的价值：
1）提问启发思考，告知引发争论
2）培训技能
3）支持自我觉察（鼓励独立性、建立自信、鼓励自我评估）

六、辅导谈话：聆听与分析

工具：诊断问题清单：

七、辅导谈话：回应与支持

1、探究：当被辅导人是否知道他在做什么？当我们不确定的时候，通过提问来探究。例如：“为什么你选择那么做？”“你是怎么知道该那么做的？”
2、引导：引导问题的目的是要确定被辅导人是否了解他应该了解的东西。例如：“当你……时发生了什么？”
3、分享见解和提供反馈：如果你觉得被辅导人会从你的想法中获益，那么你可以分享你的见解。分享观点，“对我来说有效的是……”“你可以看看……”提供反馈，“你想听听反馈吗？”

八、有效的授权

1、授权恐惧症：领导人倾向于避免授权的状态
2、授权等于培养
工具：五级授权模型
0级——不授权：等我的指令。这不是真正的授权，所以被称为0级。
1级——最低授权：调查，提供事实，我做决定。
2级——低度授权：调查，向我推荐方案。我做决定并将决定告诉你们。
3级——中度授权：调查，并做决定。告知我你打算怎么做。
4级——高度授权：在一系列事先约定的规范内行动，告知我最后结果。
5级——完全授权：我相信你的判断力，大胆行动，不需对我交代。

十、电力行业授权讨论

互动讨论：
1、我们通常在几级？
2、为什么会有“授权恐惧症”（担心安全问题、担心下属犯错）？
3、授权如何培养电力人才？

十一、课程总结与行动承诺

1、课程回顾：
2、小组讨论：
1）学了本课程之后，你将如何释放你的领导力？
2）讨论并写下计划
3、成果产出：个人行动计划
我的三项核心发展目标：
1.
2.
3.
我将运用的关键工具：
1.
2.
3.
我的下一步行动：
行动一：（具体、可衡量，包括时间、对象、步骤）
行动二：
行动三：
4、我需要寻求的支持：
成果产出：《个人领导力发展行动计划》
5、分享与承诺：邀请3-5位学员分享自己的行动计划，并公开承诺。

培训成果产出及课程特色

一、7大实战培训成果产出

成果一：《个人领导力发展三项重点》
成果二：《团队成员诊断与辅导策略表》
成果三：《辅导对话演练记录表》
成果四：《三岛领导力反思记录表》
成果五：《连接与沟通行动计划表》
成果六：《困难谈话准备与跟进表》
成果七：《个人领导力发展行动计划》

二、6大课程实战特色

特色一：电力行业场景全覆盖，真实案例深度剖析
特色二：经典领导力框架，系统构建管理能力
特色三：工具密集实战化，现场产出行动计划
特色四：体验式学习贯穿全程，在活动中领悟领导力
特色五：聚焦电力管理核心痛点，针对性解决实际问题
特色六：行动导向与成果落地，确保培训价值转化

适合对象

供电公司部门主任或所长、发电厂值长或部长、工程公司项目经理、新能源场站站长、电力企业业务骨干

课程定位与主要问题

用于选择电力行业中层管理者领导力训练，重点是从技术骨干转向团队带领者，并在绩效诊断、员工辅导、跨层级沟通和困难谈话中练习管理行为

课程适配与选型边界

朱伟锋主讲，面向电力企业中层管理者和业务骨干。通过行业案例、沙盘与对话演练，学习角色转型、团队绩效诊断、辅导沟通、反馈和授权，原稿安排2天、每天6小时

适合对象

供电公司部门主任或所长、发电厂值长或部长、工程公司项目经理、新能源场站站长、电力企业业务骨干

课程重点

用于选择电力行业中层管理者领导力训练，重点是从技术骨干转向团队带领者，并在绩效诊断、员工辅导、跨层级沟通和困难谈话中练习管理行为

时长与形式

2天，6小时/天；电力行业案例研讨、沙盘模拟、管理游戏、工具练习、小组讨论、实战演练

课程以电力行业中层领导力为主线。大纲中的调查引述、模拟材料和情景目标属于原稿课堂内容；实际授课案例、练习产出与安排需在课前确认，不作绩效或安全结果保证

核心收益

通过角色认知与行为自评，梳理个人领导力发展重点
运用意愿—能力矩阵分析团队成员状态，讨论差异化辅导策略
通过电力案例练习辅导对话、多层级协同沟通、反馈与困难谈话
学习确保任务成功与有效授权的方法，并制定个人领导力发展行动计划

课程背景与交付信息

电力技术骨干走向管理岗位后，需要同时处理团队协作、员工培养与绩效沟通等问题

本课程把电力行业情景与沙盘、角色扮演、工具练习结合，讨论如何从亲力亲为转向辅导、反馈和授权

课程时间

2天，6小时/天

授课方式

电力行业案例研讨、沙盘模拟、管理游戏、工具练习、小组讨论、实战演练

课程工具

意愿—能力矩阵、辅导对话模型、沟通检查清单、困难谈话准备与跟进表、个人领导力发展行动计划

课程内容重点

01第一讲：从技术尖兵到团队舵手：电力管理者的角色转型与自我认知

02第二讲：精准负荷诊断：电力团队绩效分析与意愿能力矩阵实战

03第三讲：变电站里的师徒传承：用心辅导与关系建立

04第四讲：海岛电网的协同考验：三岛领导力与多层级沟通

05第五讲：电网并网的艺术：联结、沟通与信任建立

06第六讲：从事后检修到前馈预警：反馈技巧的电力应用

07第七讲：安全帽下的硬核对话：电力场景困难谈话实战

08第八讲：从亲力亲为到全网调度：确保成功与有效授权

讲师介绍

朱伟锋

企业综合管理实战专家

朱伟锋，企业综合管理实战专家。18年管理经验，曾任TCL培训总监。擅长领导力提升、中层管理与团队协作，授课数百场，服务众多行业领军企业，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

电力能源制造业政府国企金融银行通信交通基础设施

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课程差异说明

课程以电力行业中层领导力为主线。大纲中的调查引述、模拟材料和情景目标属于原稿课堂内容；实际授课案例、练习产出与安排需在课前确认，不作绩效或安全结果保证

课程常见问题

这门课面向哪些岗位？

原稿列明供电公司部门主任或所长、发电厂值长或部长、工程公司项目经理、新能源场站站长及电力企业业务骨干

课程主要训练哪些能力？

八讲涵盖角色转型、团队绩效诊断、辅导与关系建立、多层级沟通、联结与信任、反馈、困难谈话，以及确保任务成功与有效授权

课程多长时间，采用什么形式？

原稿安排2天、每天6小时，采用电力行业案例研讨、沙盘模拟、管理游戏、工具练习、小组讨论与实战演练

课程有哪些典型练习？

包括月球救生排序、意愿—能力矩阵分析、辅导对话角色扮演、三岛领导力活动以及电力场景困难谈话练习

原稿列有哪些课堂产出？

原稿列出个人领导力发展重点、团队成员诊断与辅导策略表、辅导对话演练记录、三岛领导力反思记录、连接与沟通行动计划、困难谈话准备与跟进表，以及个人领导力发展行动计划