课程总览
内容重点
- 案例引入：张三的困惑
塑造卓越的管理者
提炼可落地的方法、工具和跟进要点和提炼可落地的方法、工具和跟进要点会先校准做法，再收束到课后的跟进动作
授课讲师：
苏毅 · 组织效能与数字化管理专家
课程大纲
角色认知
一、管理者的管理内涵转变
- 1. 管理者的职责
- 2. 管理者的修炼
- 3. 三种分配的调整
- 工作重点
- 重点能力
- 管人理事
二、角色误区——管理者之怪现状
- 1. 作为下属的管理者常见的角色误区
- （1）民意代表
- （2）领主
- （3）自然人
- 2. 作为上司的管理者常见的角色误区
- （1）业务员（分组案例
- 讨论：业务员型管理者的工作特点）
- （2）教父（分组案例
- 讨论：下属绩效是盯出来的吗？）
- （3）官僚思想
选人之道
一、怎么面：有效面试的2大方法
- 1. 行为面试法
- 2. 个假设前提
- 2. 问题设计的3个关键点
- 话术：行为面试法的常见发问句型
- 小组
- 练习：请把一般问题转换成高质量的行为面试提问
- 2. 情境面试法
- 1. STARs面试的步骤
- 2. 常见的假STAR
- 3. 不完整的STAR
二、问什么：面试的关键在关键事件
- 1. 能力提升来自关键事件
- 2. 关键事件来自关键挑战
- 4. 种提问方法
- 4. 好问题的2个标准
- 课堂
- 讨论：哪些是好问题？
- 案例介绍：一些宝藏的提问清单
三、怎么问：面试提问的超级句式
- 1. 最简句式：举个例子
- 工具模型：情景化行为面试提问模式和描述过去事例的提问模式
- 2. 超级句式：关键挑战+工作重点
- 3. 面试提纲：保障面试结构化
- 案例分享：某公司经理面试提纲
- 工具模型：面试提纲表
- 梳理三、怎么问的目标拆解、责任边界和过程指标
- 练习：完成某岗位面试的3个好问题
用人之道
一、为什么大家都憎恨绩效考核
- 1. 绩效的原罪
- 2. 当前企业面临的3大变化
- 目标更加灵活多变
- 对结果的衡量和评价更加多元
- 内在动机成为驱动绩效的根本
- 3. 绩效主义毁了索尼，为什么没有毁了其他公司？
- 案例分享：无所适从的年度目标与考核体系
- 4. 难以量化的战略性指标
- 梳理一、为什么大家都憎恨绩效考核的目标拆解、责任边界和过程指标
- 2. 索玛立方块试验的思考
二、这样沟通才最有效-沟通的方式
- 1. 正式绩效沟通
- 1. 正式的书面报告
- 梳理二、这样沟通才最有效-沟通的方式的目标拆解、责任边界和过程指标
- 讨论：为什么不喜欢写书面报告？
- 2. 定期的双方会面
- 案例分享：好记性还是好笔记？
- 案例分享：绩效会谈的绩效？
- 2. 非正式绩效沟通
- 讨论：你的非正式沟通有哪些？
三、有效激励的成果
- 个性化激励
- 案例分享：激励中的皮格马利翁效应
- 不同需求对应的激励方法
- 非常愿意为当前老板工作的比例
- 对工作士气高昂的员工比例
- 个性化激励的方法
- 梳理三、有效激励的成果的目标拆解、责任边界和过程指标
- 讨论：你职业生涯中的热血时刻？
- 可能的激励因素
- 如何激励乞丐和富翁
四、激励的六大因素
- 思考：拥有动力的因素
- 双因素理论
- 成就动机
- 了解员工的真正想法
- 分析员工的优势
- 引导员工做职业规划
- 案例分享：《中国合伙人》的成就动机来源
- 认可的八个规则
- 工作内容（挑战性和匹配性）
- 工具模型：威尔瑟工作技能和工作要求模型
五、工作职责+行动计划：专业化授权
- 授权四步骤
- 梳理授权内容
- 选择授权对象
- 双方达成共识
- 追踪行动过程
- 关注晋升和提拔的四个方面
- 梯队建设
- 匹配性
- 授权
育人之道
一、围绕企业战略搭建人才梯队
- 如何读懂企业战略
- 人才与战略思考的逻辑（人才战略、关键人才、商业目标）
- 战略、组织和人才梯度的关系
- 人才发展战略的三个关键词（人才供应链、培养基地、关键岗位培养）
- 人才梯队搭建要考虑的关键要素
二、人才梯队规划方法一WFP
- 1. 如何做人才梯队需求分析
- 2. 如何评估企业当前人才梯队现状
- 3. 如何搭建企业人才供应链
- 梳理二、人才梯队规划方法一WFP的目标拆解、责任边界和过程指标
- 演练：根据企业目前的战略规划，梳理人才梯队的规划草案
三、五项要素——业务人才培养策略及经典实践
- 招数1：学习地图的建设思路
- 要素A、系统化（含企业实践）
- 绩效提升：能力弱项针对性学习
- 案例分享：XX学习地图建设
- 要素B、职涯化（含企业实践、学习地图建设思路）
- 招数2：通过微案例萃取组织经验
- 招数3：以关键业务场景培养业务人才
- 要素C、场景化（含企业实践）
- 案例分享：客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划
- 梳理三、五项要素——业务人才培养策略的目标拆解、责任边界和过程指标
四、教练辅导流程的六步辅导模型
- 发现机会
- 建立和谐关系
- 评估情势
- 确定期望结果
- 确定下一步
- 评估与跟踪
- 视频学习：如何教练辅导员工，帮助她的业绩提升（世界500强独有视频资料）
五、两大机制为人才估值保驾护航
- 领导进行人才估值时的三大困惑
- 标准怎么确定
- 认知如何拉齐
- 避免信息真空
- 设立两级管理制度
- 四个层级
- 两大权力
- 人才管委会运作机制
- 主要原则：要事优先和主动出击
- 人才管委会会议议程
一、员工离职的分析
- 什么才是对公司的忠诚？
- 什么原因使人才不愿意待下去？员工离职的10大原因
- 案例：某制造业公司人才流失的剖析
- 员工流失率
- 关于留人，管理者要做好哪些方面的工作？
- 面对人才跳槽的现实应做哪些准备？
- 离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示
- 员工的离职征兆
二、打好保留的组合拳
- 留住关键人才的五步法
- 界定关键人才
- 了解关键人才需求
- 建立关键人才档案
- 结合个人需求+公司需求，制定关键人才激励计划
- 建立企业关键人才继任计划
- 设计抵御关键人才流失风险机制
- 员工保留的整体策略
适合对象
企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者
课程定位与主要问题
目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任
核心收益
- 让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管
- 让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要
- 让每位经理掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧
- 让每位经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发
课程背景与交付信息
在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面
→ 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高
→ 直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高
课程时间
1天，6小时
授课方式
讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析
课程内容重点
01课程总览：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
02角色认知：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
03选人之道：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
04用人之道：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
讲师介绍
苏毅
组织效能与数字化管理专家
18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人。可结合AI+人力资源方向补充授课视角，聚焦AI在招聘、绩效、培训等HR模块的应用
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本课程页面围绕《塑造卓越的管理者》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者。
学习这门课可以获得什么收益？
让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管；让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按1天，6小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
