可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

国企治理与集团管控：提升履职能力与体系优化推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

国企治理与集团管控：提升履职能力与体系优化（3天版） 3天版

3天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

适合对象

董事经营班子核心管理层

课程定位

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕认知-董事、高管层履职现状分析与能…校准目标和边界，明确课堂重点动作
反馈辅导有抓手：典型国企董事、高管层履职能力短板实…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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团队复盘有依据：履职-四会运作及管控规范、董事、高…相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

当前，我国国有企业改革已进入深化攻坚的关键阶段。随着新一轮国企改革深化提升行动的全面推进，以及新公司法的实施，对国有企业公司治理和集团管控提出了更高要求。董事、高管层作为企业治理的核心力量，其履职能力直接关系到企业决策质量、风险防控水平和可持续发展能力。近年来，国资委连续出台多项政策文件，强调要完善中国特色现代企业制度，健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，特别是要加强对董事会建设、外部董事选派管理、董事、高管层履职评价等方面的规范要求；在实际工作中，许多国有企业的董事、高管层人员虽然具备丰富的…

课程时间

1-3天

授课方式

（灵活高效，愉悦吸收）

课程内容重点

01认知-董事、高管层履职现状分析与能力短板诊断

02典型国企董事、高管层履职能力短板实例-四层复盘

03履职-四会运作及管控规范、董事、高管层责权利及履职风险

课程大纲

课程总览

内容重点

引言：做好公司治理最重要的三个要素是什么

认知-董事、高管层履职现状分析与能力短板诊断

一、国企董事会常见的问题（右图）

1. 虚化弱化
2. 监督制衡作用有限
3. 经理层动力不足

二、国企董事、高管层履职现状分析

1. 国企董事、高管层的角色定位与履职现状
2. 国企治理结构的特点与挑战
3. 当前国企董事、高管层履职中的常见问题
①决策效率低下
②监督机制不完善
③战略执行不到位
④风险防控意识薄弱
案例分析：典型国企董事、高管层履职能力短板实例-四层复盘

三、董事、高管层履职能力复盘

1. 差距层-董事、高管层模型构建及短板识别
2. 问题层-目标、策略、执行
3. 根因层-人、事情、机制、文化
4. 改善层-人、事情、机制、文化
阶段输出：《董事、高管层履职现状四层复盘-不足及优化建议》

履职-四会运作及管控规范、董事、高管层责权利及履职风险

一、国企四会或六会一层运作模式及母子公司三会召开业务管理规范

分享：国企改革的公司治理-六会一层的定位及议事规则、程序及决策
分享：新三会与老三会之间的关联-职代会、党委会、工会
分享：治理机制-落实董事会职权前置事项清单考核
分享：四会一层权责清单工作优化建议
分享：母子公司组织分工及三重一大召开运作流程及决策事项清单
分享：治理能力现代化-三横、三纵、三坐标-中国特色集团型国企治理
三个横
第一横，清晰地看到，是国企母公司的决策和管控组织
第二横，是国企自身的决策组织
第三横，是国企日常经营管理组织，由企业经理层牵头

二、董事、高管层的职责、权利与义务

1. 股东会核心职责及工作机制--《公司法约定》
分享：国美的股权之争、结局与反思
2. 董事会的治理功能定位及工作机制
（决策机构、选人用人/完善分配和防控风险）
分享：董事的三重修炼
分享：英美、德国、日本治理模式
3. 集团向出资公司派出董事的职权规范
（实施集团发展战略目标、保护出资方权益的代理人）
4. 派出董事的权利义务与法律责任
（《公司法》法定职权规范，公司章程的规定特别）

三、落实董事会六项职权

1. 中长期发展决策权
2. 经理层成员选聘权
3. 经理层成员业务考核权
4. 经理层成员薪酬管理权
5. 职工工资分配管理权
6. 重大财务事项管理权

四、履职风险、防控与合规

1. 董事、高管层人员履职中的常见风险
1. 法律风险（如合规风险、诉讼风险）
2. 经营风险（如战略失误、投资失败）
道德风险（如利益冲突、腐败）
咨询案例：某企业全面风险管理手册
2. 风险管理-风险策略应对，防患于未然
分享：风险管理策略工具
避免风险
控制风险
分散与中和风险

五、外派董事会发展趋势

治理-国企治理能力提升及董事、高管层专业能力建设

一、国企改革历史沿革及深化部署

国企改革70+年历史沿革
多项行动-双百、科改、新老三年行动等
二十届三中全员精神-七个方面
ESG体系内容解读及治理需求
分享：中石油ESG体系

二、公司治理与合规管理能力

国企公司治理结构优化
激励机制-金手铐
约束机制-治理结构五道防线
案例：不入危局、不立危墙-为什么不能并购
分享：股权与表决权重要性-股权比例的9条生命线
分享：24个核心持股比
合规管理与内部控制
分享：三重一大研讨决策流程
分享：控制公司的7种模式-分股不分权
国企改革政策解读（如国企改革行动、三项制度改革）

三、财务与风险管理能力

财务报表分析与财务风险识别
投资决策与资本运作
风险管理工具与方法（如风险评估、风险对冲）

四、领导力与团队建设

国企董事、高管层的领导力模型
高效团队建设与沟通协调
冲突管理与决策执行
案例：某钢铁企业因不决策导致重大损失
治理工作坊：本企业董事、高管层激励与约束机制不足及优化建议
阶段输出：《董事、高管层激励约束不足及对策》

厘清-集团化管控常见误区、价值及发展趋势

一、常见的集团管控及集分权挑战

痛点1：法人治理模式不清
痛点2：集团高度集权却不懂业务
痛点3：子公司或事业部管不住，出现违纪
痛点4：母子公司缺乏战略共识
痛点5：子公司缺乏积极性，缺乏激励机制

二、国企集团管控的重要性

1. 战略规划-统率力
分享：华为的铁三角模式-从刺猬到狐狸
2. 资源配置-整合力
分享：微信的研发-引入PK激励
3. 流程优化-运营效率
分享：华为的IPD-引入IBM
4. 团队激励-全局观，局部≠整体
分享：快时尚定位，追求整体最优，而不是局部

三、国企集团管控的发展趋势-从管控走向赋能

1. 激活脑-战略先导，力出一孔
2. 激活心-上下同欲者胜
3. 激活体-提升组织执行力

取势-战略思考，经营的核心构筑并提升整体核心竞争力，有钱≠有能力

一、懂战略-集团战略不仅仅是为了规模，目的是提升集团核心竞争力

分享：国家十五五的核心-新质生产力-科技&创新
1. 战略三层面-公司层面（产业边界、商业形态、竞争地位）和业务层面、职能层面
2. 战略解码-上下同欲者胜、人人头上有目标
3. 战略执行-集团管控、协同作战、规避集而不团
分享：一个完整的集团战略五要素-明茨伯格
分享：春秋低成本战略与配称-业务层面竞争力构建
分享：战略是取舍的艺术
分享：十五五规划方法论：21步法

二、组合拳-业务局部最优，不等于集团整体最优，可持续发展是王道

1. 现金流业务-第一曲线
2. 明星业务-第二曲线-明日之星
3. 种子业务-孵化业务-未来的希望

三、重协同-集团管控体现的是集体战斗力，组织能力角色站位

1. 决策层-大脑（方向）
2. 业务管理层-双拳（破局）
3. 职能经理层-躯干（赋能和激发）
4. 一线骨干-双脚（执行）
分享：不同层级站位缺失的后果-本位主义之祸
分享：1+1＜2的组织惯性-柯达的滑铁卢
阶段输出：《战略统率不足及对策》

设计-基于战略先导的法人治理、集团管控模式及结构优化，提升组织协同力

一、常见的母子公司或事业部治理乱象

1. 剥夺问题-股东黑股东
2. 代理问题-经理黑股东
分享：某国企上市公司的经营决策
分享：美国、德国、日本治理模式的不同
分享：股权与表决权重要性-股权比例的9条生命线

二、集团管控模式设计方法论

战略管控
财务管理
操作管理（控股型）
混合型-多业务或多项目
咨询方法论：集团管控模式选择模型

三、集团总部组织结构及职能优化设计-横向和纵向

分享-集团协同三重境界-行政系统、组织系统、一体化协同
1. 集团总部职能优化原则
资源整合-合并同类项
提高效率-简化流程
赋能一线-有所多为
2. 事业部组织及运作
1. 政策协同-职能对接
2. 理解到位-达成共识
3. 执行到位-及时汇报
3. 集团化组织发展趋势-从管控到赋能

四、动态、静态管理体系及权限设计

1. 动态管控
战略
计划
预算
投资
绩效
2. 静态管控
人
财
物

支撑-构建集、分权体系业务管控基础，强化过程管控与思想领导力

一、建立年度事业部或子公司绩效共识，让一线呼唤炮火

1. 运用战略解码、组织共创实现目标的核心策略与行动计划
1. 业务作战大图-承接集团目标
2. 达成目标的策略-产品、客户、区域、管理等业务策略制定
3. 业务行动计划-甘特图、里程碑是经营复盘的基础
4. 经营预算-根据事业部情况，考虑预算内合理授权
2. 对事业部绩效计划制定
1. 事业部绩效计划
2. 事业部定期复盘机制
3. 对事业部负责人的激励
1. 票子激励

二、构建定期经营复盘分析机制-追过程，强化绩效领导力（财务管控除外）

两报：主报告+业务报告两会：经营分析会+复盘会
1. 经营分析会问题解析
汇报会排排坐轮流汇报：刷微信
不解决问题，无提问及挑战性
不预测及创造未来
2. 经营分析会定位
聚焦目标：对照目标谈结果、谈差距、谈行动
聚焦问题：业绩差距、经营风险、问题根本原因及行动
聚焦机会：机会清单、机会能否支持目标、对准机会谈策略及行动资源
3. 复盘:六个步骤

三、打造同频共振的高绩效文化氛围-思想领导力

分享：华为精神和阿里味道
1. 丹纳赫DBS系统：常识、系统与文化的三重力量
以市场为先的并购原则
DBS系统的标准化与持续改善机制
被丹纳赫并购后，通过DBS赋能，利润率从近乎零提升至30%以上
案例：赛沛（Cepheid）
2. 高绩效文化特征
1. 正向文化
2. 深究文化
3. 容错文化

讲师介绍

丁晓剑

国企治理与市场化改革专家

国企治理与市场化改革专家。上海交通大学特聘教授，20年国企管理咨询实战经验。专注国企治理与市场化改革、战略规划及组织效能提升，累计授课超13万人次，服务50+国企改革项目

政府国企金融银行石油石化电力能源制造业通信

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