管理者的财务导航图：非财的财务管理实战

课程大纲

前言：启航——驾驭财务导航图

开场互动：“初创公司”的第一次抉择

原课纲案例研讨：以雷曼兄弟为话题讨论经营风险与财务信息。

1. 定向（目标）：企业价值最大化

2. 定位（现状）：三张报表（资产负债表、利润表、现金流量表）

3. 导航（决策）：成本管控与经营决策

模型：“管理者的财务实战导航图”模型

定位仪——读懂企业的“三维地图”

一、资产负债表：企业的“底盘”与“耐力”

1. 核心公式：资产=负债+所有者权益

2. 区分“优质资产”与“不良资产”

3. 评价杠杆风险的方法

——区分有息负债与无息负债
原课纲案例研讨：以京东与阿里巴巴为话题比较重资产、轻资产模式及财务结构。

二、利润表：企业的“速度”与“效率”

1. 核心公式：收入-成本费用=利润

2. 利润的“质量”分析

1）毛利率与净利率的结构分析
2）利润真实性的验证
原课纲案例研讨：以乐视网为话题讨论利润质量和财务信息。

三、现金流量表：企业的“氧气”与“生命线”

1. 三大活动现金流

1）经营活动（造血）
2）投资活动（放血/输血）
3）筹资活动（输血）

2. 健康现金流的标准

1）经营现金流为王：持续为正，具备自身“造血”能力
2）利润含金量高：净利润能转化为现金流入
3）模式符合逻辑：现金流结构与企业发展阶段相匹配
原课纲案例研讨：以长租公寓蛋壳为话题讨论扩张与现金流风险。
小组竞赛：
任务：各小组领取某公司简化版财报包（含三张表），结合提供的《财务报表快速诊断清单》（模板），关注现金存量、有息负债、净利润与经营现金流差异、投资活动现金流出等关键项目
产出与陈述：小组讨论后，用一句话总结公司财务健康状况，陈述最值得关注的风险和最大优势

规划仪——透视成本，找到管控杠杆

一、成本性态分析：成本管理的“第一性原理”

1. 固定成本的分类

1）约束性固定成本
2）“酌量性”固定成本

2. 变动成本

3. 混合成本分解方法

1）高低点法
2）回归分析法

二、量本利分析（CVP）：找到盈利的“导航线”

工具：盈亏平衡点模型
公式：盈亏平衡点销量=固定成本/（单价-单位变动成本）；结合相关业务量范围内单价、单位变动成本及固定成本等模型假设分析，产品组合分析需明确结构条件。
公式：单位边际贡献=单价-单位变动成本

1. 边际贡献率

公式：边际贡献率=单位边际贡献/单价=总边际贡献/总收入

2. 安全边际

公式：安全边际=实际（或预计）销量-盈亏平衡点销量

3. 成本优化的“红线”原则

1）业务匹配原则
2）成本效益原则
实战演练：盈总的工厂困境
1）计算与分析：盈亏平衡点分析
2）计算：目标利润分析
3）计算：敏感性分析
4）互动讨论：结合企业部门情况，对本部门需求的指标进行计算与分析
实战工作坊：《降本增效路径图》
1）任务：各小组选择一个典型业务场景（如：市场推广活动、生产线改造），绘制其成本结构图
2）产出：提出针对固定成本、变动成本的各两条具体、可操作的优化建议

规划仪——业务决策的财务评估

一、边际贡献决策法：短期决策的“指南针”

工具：边际贡献分析
典型案例分析：是否接受特殊订单？
典型案例分析：亏损产品是否应该停产？
典型案例分析：有限资源下的最优生产决策

二、相关成本决策法：识别决策相关成本的过滤器

1. 沉没成本

2. 机会成本

3. 差异成本

综合案例：旧设备处理决策
情景角色扮演：《经营决策会》——模拟公司月度经营会议

三、常见重大决策的财务评估框架

1. 自制VS外购决策

2. 价值链与外包决策

监控仪——全面预算与绩效管理

一、绘制导航图：全面预算，配置战略资源

1. 全面预算的定义——战略的量化表达

2. 预算的逻辑：从战略到行动的闭环

3. 管理者的角色：从“被动接受者”到“主动规划者”

实战演练：编制你的“部门战略资源规划书”

二、看清仪表盘：财务指标，驱动业务绩效

1. 关键财务KPI

1）盈利能力
2）运营效率
3）风险杠杆

2. 核心工具：杜邦分析金字塔

原课纲案例研讨：《企业绩效诊断室》——以茅台与沃尔玛为比较话题。

三、实现管理闭环：连接导航图与仪表盘

1. 预实分析：用指标检验预算，让战略真正落地

1）计算差异
2）动因分析
3）管理行动

2. 从管理到经营：成为驾驭资源、创造价值的核心人物

1）驾驭资源：从“被分配者”到“配置者”
2）连接战略与执行：从“执行者”到“翻译官”
3）为价值负责：从“成本中心”到“利润中心”

战略仪——财务思维驱动企业价值增长

一、从财务数据到战略洞察：企业家的财务格局

1. 两种思维的统一

1）业务思维
2）财务思维

2. 驱动财务价值的三大财务杠杆

1）增长杠杆
2）盈利杠杆
3）风险杠杆

3. “三张表”的战略内涵

1）利润表（面子）
2）资产负债表（底子）
3）现金流量表（日子）
核心模型：企业战略健康度三角模型
原课纲案例研讨：以华为为话题讨论财务战略。

二、资本配置与投资决策

1. 资本预算

1）投资决策的“三看”模型
a看市场
b看能力
c看回报
2）核心指标
a净现值（NPV）
b内部收益率（IRR）
c投资回收期（PP）

2. 资源约束下的优先级排序

工具：战略投资组合矩阵

三、并购与整合的财务逻辑

1. 并购的价值创造与风险

1）创造价值的三大来源
a协同效应
b市场势力
c战略卡位
2）风险价值的四大陷阱
a估值陷阱
b商誉陷阱
c协同陷阱
d文化整合陷阱

2. 并购中的财务尽职调查

1）一把手应关注的“雷区”信号
2）可疑的关联交易
3）资产质量存疑
案例研讨：某民企跨界并购失败案
案例研讨：某央企并购重组

四、战略转型中的财务支撑体系

1. 评估转型的财务可行性

1）数字化转型的投入分析
2）构建转型项目的财务评估模型

2. 转型期的现金流战略管理

情景角色扮演：《决战转型时刻》

五、构建企业财务健康度自检体系

1. 一把手的“财务仪表盘”

1）增长类
2）盈利类
3）风险类

2. 建立财务风险预警机制

1）“红黄绿灯”预警系统
2）定期的“财务健康体检”会议

归航与学员行动计划：制定财务导航图行动指南

1. 课程地图总览：快速回顾“财务导航图”知识体系

2. 学员行动计划：我的财务导航图实战承诺书

1）战略再定位(对标企业一把手）
行动计划：一周内重新审视所负责业务的一项重大战略举措。
2）关键决策与沟通
行动计划：一周内主动与财务部门进行一次沟通。
3）构建管理闭环
行动计划：一个月内在团队中引入核心财务仪表盘，至少包含3个关键指标，并在团队会议中回顾与业务行动的联系。

3. 答疑交流

适合对象

CEO、各业务部门负责人、项目中高层管理者、新晋管理者及高潜后备人才

课程定位与主要问题

以财务导航图连接报表定位、成本分析、业务决策、预算监控和战略配置，帮助非财管理者从财务角度讨论经营问题

课程适配与选型边界

贺荣荣主讲《管理者的财务导航图：非财的财务管理实战》，面向CEO、业务部门及项目管理者等，覆盖三张报表、成本与量本利、经营决策、预算绩效及战略财务，结合案例、小组竞赛、工作坊和角色扮演，参考1–2天、每天6小时

适合对象

CEO、各业务部门负责人、项目中高层管理者、新晋管理者及高潜后备人才

课程重点

以财务导航图连接报表定位、成本分析、业务决策、预算监控和战略配置，帮助非财管理者从财务角度讨论经营问题

时长与形式

参考1–2天，每天6小时；理论讲解、案例研讨、小组竞赛、实战工作坊与情景角色扮演

参考1–2天，每天6小时，具体模块深度和练习安排课前确认。企业案例用于课堂研讨；量本利计算需结合单价、成本及业务量等模型条件。课后一周和一个月内容是学员行动计划

核心收益

结合资产负债表、利润表和现金流量表，练习财务结构与经营健康诊断
区分固定、变动与混合成本，练习盈亏平衡、目标利润和敏感性分析
运用边际贡献、相关成本及机会成本等话题，讨论订单、设备、自制外购等经营决策

查看更多收益收起更多收益

结合全面预算、财务KPI、杜邦分析与预实差异，讨论战略资源和绩效闭环
从资本预算、投资组合、并购整合和转型现金流讨论战略财务
通过财务仪表盘、风险预警及课后行动计划，把课程内容联系到本部门管理

课程背景与交付信息

业务管理者需要理解利润、成本、现金流与投资回报之间的关系，并把业务计划和财务信息联系起来。本课以非财管理者的经营判断为主线，结合报表、决策与战略场景开展学习

课程时间

1–2天，6小时/天

授课方式

理论讲解、案例研讨、小组竞赛、实战工作坊与情景角色扮演

课程工具

管理者财务实战导航图；财务报表快速诊断清单；盈亏平衡与边际贡献模型；降本增效路径图；杜邦分析金字塔与战略投资组合矩阵；财务健康三角模型、仪表盘及红黄绿灯预警

学员准备

课前确认参训岗位和重点经营问题，核对简化财报、业务场景及练习资料，准备获准用于课堂的预算、成本或决策情境。

课程内容重点

01三张报表与财务健康定位

02成本性态、量本利及优化路径

03边际贡献、相关成本与业务决策

04全面预算、财务KPI及管理闭环

05战略财务、资本配置和并购整合

06现金流风险、仪表盘与行动计划

讲师介绍

贺荣荣

企业财税管理实战专家

企业财税管理实战专家。贺荣荣主讲本课程，围绕非财管理者的报表分析、成本决策、预算绩效和战略财务组织案例与工作坊，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

制造业国际贸易物流跨境电商装备制造金融服务

查看讲师主页

课程差异说明

参考1–2天，每天6小时，具体模块深度和练习安排课前确认。企业案例用于课堂研讨；量本利计算需结合单价、成本及业务量等模型条件。课后一周和一个月内容是学员行动计划

课程常见问题

课程适合哪些管理者？

适合CEO、各业务部门负责人、项目中高层管理者、新晋管理者及高潜后备人才，重点面向需要理解经营财务的非财管理者

课程主要覆盖哪些模块？

包括三张报表、成本与量本利、边际贡献和相关成本决策、全面预算与绩效、战略财务及现金流风险

课时固定为两天吗？

原课纲为1–2天、每天6小时，按参训对象和模块深度确认具体安排

练习和案例怎样开展？

包含简化财报诊断、成本优化路径、经营决策会、预算资源规划及转型情境等小组竞赛、工作坊和角色扮演

课后行动计划包含什么？

参考一周内审视一项业务战略举措并与财务部门沟通，一个月内计划引入至少3个关键指标的财务仪表盘，结合团队会议持续回顾