课程总览
内容重点
- 导入：为什么管理者必须懂财务？
- 分享三个亲身实战故事：审计视角、内控视角、经营视角
非财务人员的财务必修课：管理者的财务思维与经营决策实战
为什么管理者必须懂财务、分享三个亲身实战故事：审计视角、内控视角、经营…和看懂报表——财务思维之透视力连成一组训练主线，减少课堂内容与岗位动作之间的断点
授课讲师：
王春霞 · 财务运营管理实战专家
课程大纲
看懂报表——财务思维之透视力
一、利润表——企业的面子
- 1. 管理者必问的三个利润表问题
- 2. 利润剥洋葱拆解逻辑：营业收入→成本→费用→净利润
- 3. 毛利vs净利：毛利率对标研判，借助趋势图定位产品优劣
- ——退货、折扣、返利对实际利润的侵蚀
- 审计案例：上市公司提前确认收入财务造假
- 4. 费用管控落地
- 1. 销售/管理费用常见舞弊点
- 2. 落地费用报销三审制：业务真实+票据合规+预算可控
- 案例：给出一家虚拟企业众联制造的各产品线毛利率数据
- 小组
二、资产负债表——企业的底子
- 1. 资产负债表拆解逻辑：资产=负债+所有者权益
- 2. 资产端风险排查
- 1. 账龄分析法管控应收
- 2. 呆滞库存识别
- 3. 在建工程沦为利润调节垃圾桶
- 3. 负债端隐形雷区：短贷长投经营隐患、表外担保潜藏风险
- 4. 三大偿债指标：流动比率、速动比率、资产负债率，现场实操测算
- 5. 资产负债表速读三步法
三、现金流量表——企业的日子
- 讨论：利润vs现金：为什么赚钱的公司也会倒闭？
- 1. 现金流量表拆解逻辑
- 2. 三类现金流的造血能力
- 1. 经营活动现金流：企业的造血干细胞（最关键！）
- 2. 投资活动现金流：企业的呼吸（扩张还是收缩？）
- 3. 筹资活动现金流：企业的输血（借钱与还钱）
- 3. 现金流红绿灯规则
- ——经营现金流持续低于净利润=高危预警
- 4. 现金流改变三板斧
- 1. 缩短DSO（应收账款周转天数）
四、三表勾稽+核心经营指标
- 1. 三表勾稽关系
- 2. 核心经营指标
- 1. 战略层指标：营收、归母净利润、毛利率、经营现金流
- 2. 运营层指标：应收账款周转天数、存货周转天数、费用率、人均产出
- 实战
- 演练：基于众联制造的模拟报表，各小组提取3个最需要重点关注的指标，说明理由，并给出一个跨部门的行动建议
- 工具：《管理者8大核心指标看板模板》
算清决策——财务思维之计算力
一、成本思维
- 1. 固定成本vs变动成本利
- 2. 策略性成本vs非策略性成本
- 3. 如何决策？
- 1. 第一件事：砍掉非策略性成本（如豪华办公室装修、过度商务招待）
- 2. 第二件事：把部分固定成本转化为变动成本（如将自建物流转为外包）
- 3. 第三件事：在策略性成本上加大投入（如研发、高价值客户获客）
- 梳理一、成本思维的指标口径、风险信号和合规要求
- 演练：一个老板压力场景——公司急需短期现金流，要求各部门一刀切降本10%。各组需要提交一份有保有压的降本清单，并上台说明理由
二、本量利分析——决策的计算器
- 决策
- 场景一：该不该接这张亏本订单？
- 场景二：降价促销的生死线
- 讨论：是否应该接受一个长期大客户的降价要求？
- 讨论：边际贡献排行榜-每个产品/客户到底贡献了多少？
- 梳理二、本量利分析——决策的计算器的指标口径、风险信号和合规要求
- 演练：基于众联制造的多产品数据，各小组计算各产品盈亏平衡点及边际贡献，给出砍掉哪个、扶持哪个的建议
- 工具：《本量利决策计算模板（Excel版）》
风险防控——财务思维之防护力
一、内控意识——管理者必须知道的风险防线
- 1. 内控的核心逻辑
- 讨论：什么是内控
- 1. 管理者的定位
- 2. 管理者内控意识三层次
- 2. 管理者需要的三种内控意识
- 1. 风险识别意识
- 2. 控制落地意识
- 3. 异常敏感意识
- 3. 当内控发现问题——管理者的正确履职
- ——标准履职五步法
二、合规意识——税务红线与业务合规底线
- 案例：业务人员虚开发票，公司补税罚款超500万
- 1. 三条税务红线不能碰
- 1. 资金往来违规：对公转私、个人卡收款
- 2. 单据造假：虚开发票、伪造验收单
- 3. 隐匿收入：账外循环、私户收款
- 2. 金税四期下的新环境
- 1. 穿透式监管、以数治税
- 2. 业务数据与税务数据联动
复盘闭环——财务思维之迭代力
一、先算后干——预算与目标校准
- 1. 预算是什么？——管理者的作战地图
- 核心：预算不是财务表格，是管理工具
- 讨论：为什么预算是先算后干
- 预算的三个核心问题：目标、资源、路径
- 2. 利润是先算出来的——预算如何设计利润
- 讨论：预算如何设计利润？
- 案例：先算后干与先干后算
- 3. 业务管理者在预算中的角色
- ——不是填表，是定目标、配资源
- 1. 业务管理者的预算责任
二、边干边算——周质询会与过程纠偏
- 讨论：为什么需要边干边算？
- 1. 周质询会的三大价值
- 1. 事前定标：每周承诺关键结果
- 2. 事中跟踪：数据说话，见数、见事、见人
- 3. 事后对标：上周承诺完成情况复盘
- 2. 周质询会的核心流程
三、干完再算——月度复盘与五步闭环
- 讨论：为什么需要干完再算？
- 1. 月度经营分析会的定位
- 1. 作战会议，不是汇报会议
- 2. 聚焦目标达成，谈差距、谈根因、谈机会
- 3. 两个产出：发现问题+解决问题
- 2. 月度经营分析会的五步闭环法
- 第一步：数据对齐（统一口径）
- 第二步：差距分析（实际vs预算vs去年同期）
- 第三步：根因挖掘（5Why法）
- 第四步：对策制定（责任人+完成时间）
适合对象
建议由财务负责人、经营管理者、业务部门负责人和风控合规人员共同参加，把指标拆解、风险信号、资源取舍和行动建议转成课后可继续推进的动作
课程定位与主要问题
财务负责人、经营管理者、业务部门负责人和风控合规人员已有明确任务时，可借这门课把指标拆解、风险信号、资源取舍和行动建议拆成分工和检查点
核心收益
- 先确认风险信号、证据要求和处置边界，让训练目标更具体
- 为什么管理者必须懂财务和分享三个亲身实战故事：审计视角、内…会被串成一组可练习的风险处置
- 分析动作更具体：核查记录、沟通提醒和流程跟进检查方法是否适合团队日常任务
查看更多收益 收起更多收益
- 复盘跟进有依据：看懂报表——财务思维之透视力相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排
课程背景与交付信息
当前经济进入存量竞争与微利时代，原材料、人工、资金成本持续攀升，企业竞争从拼规模转向拼内功。管理者不懂财务语言，正在成为企业最大的隐性成本
在此背景下，多数企业普遍面临诸多经营痛点
1）业务不懂财务：重营收规模、轻盈利质量，盲目接单、无序扩产，出现营收大涨、利润下滑、账面盈利却现金流紧缺
课程时间
2天，12小时
授课方式
讲授、案例复盘、现场演算、分组演练、沙盘模拟、教练辅导 课程工具清单（学员将获得以下电子模板）： 编号 工具名称 用途 1 《产品/客户毛利率变动趋势分析模板》 产品竞争力分析…
课程内容重点
01为什么管理者必须懂财务？
02分享三个亲身实战故事：审计视角、内控视角、经营视角
03看懂报表——财务思维之透视力
04利润表——企业的面子
05管理者必问的三个利润表问题
讲师介绍
王春霞
财务运营管理实战专家
王春霞，财务运营管理实战专家，23年世界500强财务高管经验。擅长业财融合、税务合规及内控体系搭建，累计授课200+场，服务企业200+家，助力企业实现降本增效与利润改善
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本课程页面围绕《非财务人员的财务必修课：管理者的财务思维与经营决策实战》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适用于财务负责人、经营管理者、业务部门负责人和风控合规人员，也适合承担指标判断、风险识别、预算分析和经营复盘支持工作的关键岗位。
学习这门课可以获得什么收益？
先确认风险信号、证据要求和处置边界，让训练目标更具体；为什么管理者必须懂财务和分享三个亲身实战故事：审计视角、内…会被串成一组可练习的风险处置。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用讲授+案例复盘+现场演算+分组演练+沙盘模拟+教练辅导 课程工具清单（学员将获得以下电子模板）： 编号 工具名称 用途 1 《产品/客户毛利率变动趋势分析模板》 产品竞争力分析 2…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
