用财务思维破解国有平台公司“盘活存量”与“布局增量”的决策难题

课程大纲

课程总览

一、现场调研：您带来的业务难题，财务怎么看？

二、业财融合的核心：从记账到导航

第一模块：定位仪——透过数据看经营

看懂三张表——经营者的仪表盘

一、资产负债表：企业的底子与耐力

核心公式：资产 = 负债 + 所有者权益
1. 经营视角看资产：什么是好资产？什么是不良资产？
2. 经营视角看负债
有息负债vs 无息负债
国企关注点：资产负债率红线与融资空间

二、利润表：企业的面子与效率

核心公式：收入 - 成本费用 = 利润
经营视角看利润
毛利率（产品竞争力）vs 净利率（管理效率）

三、现金流量表：企业的日子与生命线

1. 三大活动现金流
经营活动（造血能力）、投资活动（放血/输血）、筹资活动（输血）
2. 经营视角看现金流
铁律：经营现金流必须为正
案例：增长性破产——某长租公寓扩张迅猛，最后死于现金流断裂
实战
演练：财务报表一眼看穿训练
这家公司底子厚不厚？（资产负债率、资产质量）
这家公司面子好不好？（利润率、盈利能力）
这家公司日子紧不紧？（现金流、偿债压力）

去化决策——如何平衡速度与利润？

一、算清去化的三笔账（财务模型演练）

1. 账一：现金流账
公式：提前回笼资金 × 年化资金成本 = 节省的财务费用
实战计算：学员分组算出两种方案的现金流差异
2. 账二：利润账
公式：保本点 = （固定成本 + 目标利润） / 单位边际贡献
3. 账三：库存账
概念：长账龄库存的隐性成本

二、不同去化模式的财务可行性分析

1. 实战案例：某国企持有的华新园项目
分组任务：每组扮演决策小组，为剩余资产设计去化方案

回款管理——如何让账面利润变真金白银？

一、回款慢，财务怎么看？

1. 分析
工具：应收账款周转天数（DSO）
公式： DSO = （期初应收+期末应收）/2 ÷ 销售收入 × 365
2. 案例：某公司DSO从90天变成120天，意味着什么？

二、用财务思维优化销售全流程

实战环节：销售合同找茬游戏
素材：提供一份真实的（脱敏）《商品房买卖合同》中的付款条款
任务：分组找出其中对回款不利的条款，并给出修改建议
第三模块：导航仪（二）——用财务思维寻找新增长曲线

成本管控——降本增效出利润

一、重塑降本增效理念

1. 树立成本全局观念
案例：苹果公司的成本管控——不是省钱，而是值钱
2. 理清企业成本分类：固定成本 vs 变动成本

二、成本控制工具方法

1. 精益思想找出浪费：盘点公司、部门目前存在的浪费
实战
演练：分组讨论我们部门有哪些看不见的浪费？
成果产出：5个习惯4个常识3个措施
2. 量本利分析（CVP）：找到盈利的导航线
公式：盈亏平衡点销量 = 固定成本 /（单价 - 单位变动成本）
演练：盈总的公司的困境——计算盈亏平衡点、目标利润、敏感性分析

投资决策——如何用财务逻辑筛选新赛道

二、典型新赛道财务画像对比

赛道
现金流特征
回报率水平
主要风险点
适合什么类型的国企？
长租公寓
前期投入大，现金流回正慢
中低，5-8%
运营能力、空置率
有存量宿舍/商办物业的

三、实战

演练：赛道筛选决策会
每组计算三个项目的IRR和投资回收期
结合风险因素，决定投哪个？投多少？为什么？
第四模块：会融合——业财协同创价值

从各说各话到同频对话

一、业务部门如何向财务要资源？

实战
演练：写一份财务能通过的《业务立项申请》
素材：营销总想花500万做一场大型促销活动
任务：每人写3条财务最关心的点，小组讨论如何回应

二、财务部门如何为业务赋能？

1. 案例：某公司财务部每月出一份《业务单元财务健康体检报告》
内容：各项目去化率、回款率、应收账款账龄、利润率
2. 综合实战
演练：董事会模拟舱
背景设定：某国有平台公司年度经营会，面临三大难题
现金流压力：年底需偿还10亿到期债务，目前账面现金2亿
分组任务：每组扮演公司经营班子，拿出一揽子解决方案，需回答
Q1：5亿沉淀资产，今年必须盘活多少？用什么方式？
Q2：人才公寓项目，投不投？如果要投，怎么解决资金？
Q3：年底10亿债务怎么还？

适合对象

公司高层管理人员、投资发展部、营销策划部、资产管理部、财务管理部负责人

课程定位与主要问题

指标判断、风险识别、预算分析和经营复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

指标判断更清楚：风险信号、证据要求和处置边界，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕看懂三张表——经营者的仪表盘校准目标和边界，明确课堂重点动作
分析动作更具体：去化决策——如何平衡速度与利润安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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复盘跟进有依据：回款管理——如何让账面利润变真金白银相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

作为国有平台公司的管理者，您是否正面临这样的双重压力？

存量端：手里握着大量住宅、商业、产业园资产，去化速度慢、资金沉淀严重。营销总说降价就能卖，财务总说再降就亏了。这笔账到底该怎么算？房子卖了，钱却迟迟回不来，应收账款高企，到底是销售问题，还是合同设计问题？

增量端：传统开发模式难以为继，公司要求寻找新增长点（长租公寓、康养、产业投资）。看着机会很多，但哪个赛道真正适合我们？直觉上觉得能做，但如何用数据说服董事会？投了之后，万一收不回来怎么办？

课程时间

1-2天

授课方式

理论讲解、财务模型演练、真实案例复盘、小组业务研讨、情景模拟、工具实操

课程内容重点

01看懂三张表——经营者的仪表盘

02去化决策——如何平衡速度与利润？

03回款管理——如何让账面利润变真金白银？

04成本管控——降本增效出利润

05投资决策——如何用财务逻辑筛选新赛道

讲师介绍

贺荣荣

企业财税管理实战专家

贺荣荣，企业财税管理实战专家，25年实战经验。擅长业财税融合、股权设计与税务合规，累计避免损失超8000万，服务70+企业咨询项目，开展培训360+场，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

制造业国际贸易物流跨境电商装备制造金融服务

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课程差异说明

本课程页面围绕《用财务思维破解国有平台公司“盘活存量”与“布局增量”的决策难题》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合公司高层管理人员、投资发展部、营销策划部、资产管理部、财务管理部负责人等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

建立财务思维：帮助管理者从业务视角升级到经营视角，学会用财务数据（现金流、利润率、周转率）来评估业务决策的好坏，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：6小时/天，1-2天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用理论讲解+财务模型演练+真实案例复盘+小组业务研讨+情景模拟+工具实操，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配