企业强财务体系建设实战培训

围绕财务管理的实际工作场景，《企业强财务体系建设实战培训》以部分：财务基础能力建设等课程模块作为选型线索，帮助企业中高层人员、财务人员、业务人员、审计人员、合规人员等，核对内训目标、课时安排和交付要求

3天，18小时 财务管理
授课讲师： 李一弘 · 财税管理实战专家
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课程大纲

标准化核算与报告体系

一、会计核算体系构建
  • 1. 会计核算体系的理论框架
  • 1. 会计核算体系的定义：以会计准则为基础，以业务流程为线索，建立的完整会计核算体系
  • 2. 会计核算体系的核心要素：会计科目体系、账簿体系、报表体系、凭证体系
  • 3. 会计核算体系的设计原则：合规性原则、一致性原则、可操作性原则、可扩展性原则
  • 2. 会计科目体系设计
  • 1. 科目设计原则：符合会计准则要求、符合业务特点、满足管理需求
  • 2. 科目分类方法：按会计要素分类、按业务性质分类、按管理维度分类
  • 3. 科目编码规则：编码结构、编码长度、编码层级、编码含义
  • 4. 科目体系维护：科目新增、科目变更、科目停用、科目合并
  • 3. 账簿体系设计
二、标准化操作流程建设
  • 1. 会计核算标准化流程
  • 1. 核算流程标准化：统一核算方法、统一核算口径、统一核算流程
  • 2. 审批流程标准化：统一审批权限、统一审批流程、统一审批时效
  • 3. 报告流程标准化：统一报告格式、统一报告口径、统一报告流程
  • 2. 会计核算操作规范
  • 1. 原始凭证规范：原始凭证类型、原始凭证要素、原始凭证审核要求
  • 2. 记账凭证规范：记账凭证类型、记账凭证要素、记账凭证编制要求
  • 3. 账簿登记规范：账簿登记方法、账簿登记要求、账簿登记检查
  • 3. 会计核算质量控制
  • 1. 会计核算准确性控制：会计核算准确性要求、准确性检查方法
三、财务报告标准化体系
  • 1. 财务报告体系设计
  • 1. 报告类型设计：资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表
  • 2. 报告频率设计：月报、季报、年报、专项报告
  • 3. 报告层次设计：单体报表、合并报表、汇总报表、分部报表
  • 2. 财务报告编制规范
  • 1. 报告编制原则：真实性原则、完整性原则、及时性原则、可比性原则
  • 2. 报告编制方法：报告编制流程、报告编制技巧、报告编制注意事项
  • 3. 报告编制质量控制：报告编制质量要求、报告编制质量检查
  • 3. 财务报告分析体系
  • 1. 报告分析方法：比较分析法、比率分析法、趋势分析法、因素分析法

杜邦分析体系深度应用与经营诊断

一、杜邦分析体系理论基础
  • 1. 杜邦分析体系的构成要素
  • 1. 杜邦分析体系的定义：以净资产收益率为核心，通过层层分解，分析企业盈利能力、营运能力、偿债能力的财务分析体系
  • 2. 杜邦分析体系的核心指标：净资产收益率（ROE）= 净利润率 × 总资产周转率 × 权益乘数
  • 3. 杜邦分析体系的分析层次：第一层次：净资产收益率；第二层次：净利润率、总资产周转率、权益乘数；第三层次：营业收入、净利润、总资产、所有者权益
  • 2. 杜邦分析体系的分析逻辑
  • 1. 盈利能力分析：通过净利润率分析企业盈利能力
  • 2. 营运能力分析：通过总资产周转率分析企业营运能力
  • 3. 偿债能力分析：通过权益乘数分析企业偿债能力
  • 4. 综合能力分析：综合评价企业综合经营能力
  • 3. 杜邦分析体系的应用价值
二、杜邦分析体系实战应用
  • 1. 净资产收益率分析
  • 1. 净资产收益率的计算：净资产收益率 = 净利润/平均所有者权益
  • 2. 净资产收益率的影响因素：净利润、所有者权益
  • 3. 净资产收益率的行业对比：与行业平均对比、与竞争对手对比、与历史对比
  • 4. 净资产收益率的改进措施：提高净利润、优化资产结构、优化资本结构
  • 2. 净利润率分析
  • 1. 净利润率的计算：净利润率 = 净利润/营业收入
  • 2. 净利润率的影响因素：营业收入、净利润、各项成本费用
  • 3. 净利润率的行业对比：与行业平均对比、与竞争对手对比、与历史对比
  • 4. 净利润率的改进措施：提高营业收入、降低成本费用、优化产品结构
三、经营诊断实战方法
  • 1. 盈利能力诊断
  • 1. 诊断指标：净利润率、毛利率、营业利润率、成本费用利润率
  • 2. 诊断方法：指标分析、趋势分析、结构分析、对比分析
  • 3. 诊断结论：盈利能力是否健康、是否存在问题、问题在哪里
  • 4. 改进建议：提高营业收入、降低成本费用、优化产品结构、提高经营效率
  • 2. 营运能力诊断
  • 1. 诊断指标：总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率
  • 3. 诊断结论：营运能力是否健康、是否存在问题、问题在哪里
  • 4. 改进建议：提高营业收入、优化资产结构、提高资产利用效率、加强应收账款管理、加强存货管理
  • 3. 偿债能力诊断

财务建模与经营测算实战

一、财务建模理论基础
  • 1. 财务建模的概念与价值
  • 1. 财务建模的定义：以财务理论为基础，以业务模型为依据，以数学模型为工具，构建的财务预测和决策模型
  • 2. 财务建模的核心价值：预测未来业绩、支持经营决策、评估投资回报、控制经营风险
  • 3. 财务建模的应用场景：预算编制、投资决策、融资决策、经营分析
  • 2. 财务建模的构建原则
  • 1. 准确性原则：模型假设合理、模型参数准确、模型计算正确
  • 2. 简洁性原则：模型结构简洁、模型逻辑清晰、模型易于理解
  • 3. 可操作性原则：模型易于操作、模型易于维护、模型易于扩展
  • 4. 灵活性原则：模型参数可调、模型场景可变、模型结果可测
  • 3. 财务建模的构建流程
二、财务建模实战技术
  • 1. 收入预测建模
  • 1. 收入预测方法：历史趋势法、市场预测法、业务模型法、综合预测法
  • 2. 收入预测模型：收入预测假设、收入预测参数、收入预测公式、收入预测敏感性分析
  • 2. 成本预测建模
  • 1. 成本预测方法：历史趋势法、业务量法、成本动因法、综合预测法
  • 2. 成本预测模型：成本预测假设、成本预测参数、成本预测公式、成本预测敏感性分析
  • 3. 利润预测建模
  • 1. 利润预测方法：收入成本法、利润率法、业务模型法、综合预测法
  • 2. 利润预测模型：利润预测假设、利润预测参数、利润预测公式、利润预测敏感性分析
  • 4. 现金流预测建模
三、经营测算实战方法
  • 1. 投资回报测算
  • 1. 投资回报指标：投资回报率（ROI）、净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、投资回收期
  • 2. 投资回报计算：投资回报率计算、净现值计算、内部收益率计算、投资回收期计算
  • 3. 投资回报评估：评估投资回报、评估投资风险、评估投资可行性
  • 2. 经营效益测算
  • 1. 经营效益指标：收入增长率、利润增长率、利润率、费用率、投资回报率
  • 2. 经营效益计算：收入增长率计算、利润增长率计算、利润率计算、费用率计算、投资回报率计算
  • 3. 经营效益评估：评估经营效益、评估经营风险、评估经营可行性
  • 3. 盈亏平衡测算
  • 1. 盈亏平衡指标：盈亏平衡点、盈亏平衡收入、盈亏平衡销量
四、实战演练与案例分析
  • 1. 财务建模实战
  • 1. 案例背景：某企业需要构建财务预测模型，预测未来三年收入、成本、利润、现金流
  • 2. 实战要求：设计模型结构、设计模型假设、设计模型参数、构建模型公式、验证模型结果
  • 3. 实战输出：财务预测模型、模型假设文件、模型参数文件、模型验证报告
  • 2. 投资决策测算实战
  • 1. 案例背景：某企业需要评估投资项目，测算投资回报率、净现值、内部收益率
  • 2. 实战要求：测算投资回报率、测算净现值、测算内部收益率、评估投资可行性
  • 3. 实战输出：投资回报测算报告、投资可行性评估报告、投资决策建议报告
  • 3. 经营方案评估实战
  • 1. 案例背景：某企业需要评估多个经营方案，选择最优方案

全面预算管理与业务协同

一、全面预算管理理论基础
  • 1. 全面预算管理的概念与价值
  • 1. 全面预算管理的涵义：以战略目标为导向，以资源配置为核心，以绩效考核为手段，建立的全面预算管理体系
  • 2. 全面预算管理的核心价值：落实战略目标、优化资源配置、控制经营风险、提升经营绩效
  • 3. 全面预算管理的应用范围：收入预算、成本预算、费用预算、资本预算、现金流预算
  • 2. 全面预算管理的构建原则
  • 1. 战略导向原则：预算必须服务战略目标、预算必须体现战略重点
  • 2. 全面覆盖原则：预算必须覆盖所有业务、预算必须覆盖所有部门、预算必须覆盖所有资源
  • 3. 全员参与原则：预算编制全员参与、预算执行全员参与、预算考核全员参与
  • 动态调整原则：预算必须动态调整、预算必须适应变化
  • 3. 全面预算管理的管理流程
二、预算编制方法与技巧
  • 1. 预算编制方法
  • 1. 零基预算法：从零开始编制预算、论证每项预算的必要性、提高预算合理性
  • 2. 滚动预算法：定期调整预算、动态更新预算、提高预算适应性
  • 3. 作业预算法：基于作业活动编制预算、提高预算准确性、提高预算可控性
  • 4. 弹性预算法：基于业务量变动调整预算、提高预算弹性、提高预算适应性
  • 2. 预算编制技巧
  • 1. 预算编制策略：自上而下、自下而上、上下结合、分步推进
  • 2. 预算编制重点：突出重点业务、突出重点项目、突出重点费用
  • 3. 预算编制平衡：平衡资源配置、平衡业务发展、平衡风险控制
  • 4. 预算编制协调：协调各部门预算、协调各项业务预算、协调各种资源预算
三、业务协同机制建设
  • 1. 预算与业务协同
  • 1. 预算与业务战略协同：预算体现战略、预算服务战略、预算支持战略
  • 2. 预算与业务计划协同：预算配合计划、预算支持计划、预算保障计划
  • 3. 预算与业务执行协同：预算控制执行、预算引导执行、预算优化执行
  • 2. 财务与业务协同
  • 1. 财务战略协同：财务与业务战略一致、财务与业务战略协同
  • 2. 财务计划协同：财务与业务计划一致、财务与业务计划协同
  • 3. 财务执行协同：财务与业务执行一致、财务与业务执行协同
  • 3. 跨部门协同机制
  • 1. 预算编制协同：各部门共同编制预算、各部门互相配合预算
四、实战演练与案例分析
  • 全面预算编制实战
  • 1. 案例背景：某企业需要编制年度全面预算，包括收入预算、成本预算、费用预算、资本预算、现金流预算
  • 2. 实战要求：设计预算编制方案、编制收入预算、编制成本预算、编制费用预算、编制资本预算、编制现金流预算
  • 3. 实战输出：全面预算编制报告、收入预算方案、成本预算方案、费用预算方案、资本预算方案、现金流预算方案

全业务链条风险识别与风控细则

一、全业务链条风险识别框架
  • 1. 全业务链条的概念
  • 1. 全业务链条的定义：从业务起点到业务终点的完整业务流程，包括采购、生产、销售、财务等各个环节
  • 2. 全业务链条的风险特点：风险传导性强、风险影响面广、风险控制难度大
  • 3. 全业务链条的风险识别意义：全面识别风险、系统控制风险、有效管理风险
  • 2. 全业务链条风险分类
  • 1. 按风险性质分类：战略风险、运营风险、财务风险、市场风险、法律风险
  • 2. 按风险环节分类：采购环节风险、生产环节风险、销售环节风险、财务环节风险
  • 3. 按风险影响分类：重大风险、重要风险、一般风险
  • 3. 全业务链条风险识别方法
  • 1. 流程分析法：分析业务流程、识别流程风险、评估流程风险
二、采购环节风险识别与风控
  • 1. 采购环节主要风险
  • 1. 供应商风险：供应商资质不合格、供应商履约能力不足、供应商财务状况恶化
  • 2. 价格风险：采购价格虚高、价格波动风险、价格谈判风险
  • 3. 质量风险：采购质量不合格、质量验收不严、质量责任不清
  • 4. 合规风险：采购程序不合规、采购合同不规范、采购行为违法
  • 2. 采购环节风控细则
  • 1. 供应商管理制度：供应商资质管理、供应商评估管理、供应商分类管理
  • 2. 采购价格管理：价格谈判制度、价格审核制度、价格公示制度
  • 3. 采购质量管理：质量标准制定、质量验收流程、质量责任追究
  • 4. 采购合规管理：采购程序规范、采购合同规范、采购行为规范
三、生产环节风险识别与风控
  • 1. 生产环节主要风险
  • 1. 生产计划风险：生产计划不合理、生产计划调整频繁、生产计划执行不力
  • 2. 生产成本风险：生产成本失控、成本核算不准确、成本控制不到位
  • 3. 生产质量风险：生产质量不稳定、质量控制不到位、质量问题频发
  • 4. 生产安全风险：生产安全隐患、安全事故频发、安全责任不清
  • 2. 生产环节风控细则
  • 1. 生产计划管理：生产计划制定、生产计划调整、生产计划执行
  • 2. 生产成本管理：成本标准制定、成本核算规范、成本控制措施
  • 3. 生产质量管理：质量标准制定、质量控制流程、质量责任追究
  • 4. 生产安全管理：安全制度制定、安全流程规范、安全责任追究
四、销售环节风险识别与风控
  • 1. 销售环节主要风险
  • 1. 客户信用风险：客户信用不良、客户财务状况恶化、客户违约风险
  • 2. 价格风险：销售价格不合理、价格策略不当、价格竞争风险
  • 3. 回款风险：应收账款坏账、回款周期长、回款困难
  • 4. 合规风险：销售行为不合规、销售合同不规范、销售违规操作
  • 2. 销售环节风控细则
  • 1. 客户信用管理：客户信用评估、客户信用分类、客户信用监控
  • 2. 销售价格管理：价格制定制度、价格审批制度、价格调整制度
  • 3. 回款管理：应收账款管理、回款流程管理、回款催收管理
  • 4. 销售合规管理：销售行为规范、销售合同规范、销售操作规范
五、财务环节风险识别与风控
  • 1. 财务环节主要风险
  • 1. 资金风险：资金短缺、资金闲置、资金使用效率低
六、实战演练与案例分析

存货与应收账款精细化管控

一、存货精细化管理
  • 1. 存货管理理论基础
  • 1. 存货管理的涵义：以供应链理论为基础，以库存控制为核心，以提高存货周转率为目标的存货管理体系
  • 2. 存货管理的核心价值：降低存货成本、提高存货周转率、优化存货结构
  • 3. 存货管理的关键指标：存货周转率、存货周转天数、存货成本占比、存货跌价损失
  • 2. 存货管理方法
  • 1. ABC分类法：按存货价值分类、分类管理、重点控制
  • 2. EOQ模型：经济订货量模型、最优订货批量、最小化总成本
  • 3. JIT管理：准时制生产、零库存管理、供应链协同
  • 4. VMI管理：供应商管理库存、供应商负责补货、降低企业库存
  • 3. 存货精细化管理措施
二、应收账款精细化管理
  • 1. 应收账款管理理论基础
  • 1. 应收账款管理的定义：以信用管理为核心，以风险控制为目标，以提高应收账款周转率为重点的应收账款管理体系
  • 2. 应收账款管理的核心价值：控制信用风险、提高资金使用效率、改善现金流
  • 3. 应收账款管理的关键指标：应收账款周转率、应收账款周转天数、应收账款占比、坏账率
  • 2. 应收账款管理方法
  • 1. 信用评估法：客户信用评估、客户信用分类、客户信用额度管理
  • 2. 账龄分析法：账龄分析、账龄监控、账龄预警
  • 3. DSO管理：应收账款周转天数管理、DSO监控、DSO改进
  • 4. 催收管理：催收流程管理、催收策略管理、催收效果评估
  • 3. 应收账款精细化管理措施
三、存货与应收账款协同管理
  • 1. 存货与应收账款的关系
  • 1. 存货与应收账款的联动：存货销售形成应收账款、应收账款回款支持存货采购
  • 2. 存货与应收账款的平衡：存货库存与应收账款回收的平衡、资金占用与资金回笼的平衡
  • 3. 存货与应收账款的优化：协同优化存货和应收账款管理、提高资金使用效率
  • 2. 存货与应收账款协同管理措施
  • 1. 销售预测协同：销售预测指导存货管理、销售预测指导应收账款管理
  • 2. 信用政策协同：信用政策影响销售、信用政策影响应收账款
  • 3. 资金管理协同：存货资金占用管理、应收账款资金回笼管理、资金平衡管理
  • 3. 存货与应收账款绩效考核
  • 1. 绩效指标设计：存货周转率、应收账款周转率、DSO、坏账率
四、实战演练与案例分析
  • 1. 存货精细化管理实战
  • 1. 案例背景：某企业存货周转率低，需要提高存货管理水平
  • 2. 实战要求：分析存货现状、识别存货问题、制定存货管理措施、实施存货管理改进
  • 3. 实战输出：存货分析报告、存货管理方案、存货改进计划
  • 2. 应收账款精细化管理实战
  • 1. 案例背景：某企业应收账款周转率低，需要提高应收账款管理水平
  • 2. 实战要求：分析应收账款现状、识别应收账款问题、制定应收账款管理措施、实施应收账款管理改进
  • 3. 实战输出：应收账款分析报告、应收账款管理方案、应收账款改进计划

全维度降本增效方法与

二、全维度降本方法
  • 1. 采购降本
  • 1. 战略采购：集中采购、长期合作、价格谈判
  • 2. 供应链优化：供应链整合、供应链协同、供应链创新
  • 3. 采购技术创新：电子采购、智能采购、绿色采购
  • 2. 生产降本
  • 1. 生产效率提升：精益生产、自动化生产、数字化生产
  • 2. 生产流程优化：流程再造、流程标准化、流程自动化
  • 3. 生产技术创新：工艺改进、设备升级、技术升级
  • 3. 运营降本
  • 1. 人员优化：人员配置优化、人员效率提升、人员培训
三、全维度增效方法
  • 1. 销售增效
  • 1. 市场拓展：新市场开拓、新客户开发、新产品推广
  • 2. 销售效率：销售流程优化、销售工具应用、销售团队建设
  • 3. 客户管理：客户价值提升、客户满意度提升、客户忠诚度提升
  • 2. 生产增效
  • 1. 生产效率：生产计划优化、生产调度优化、生产执行优化
  • 2. 质量提升：质量控制优化、质量改进、质量创新
  • 3. 技术创新：技术创新、设备创新、工艺创新
  • 3. 运营增效
  • 1. 流程效率：流程优化、流程自动化、流程数字化
四、降本增效实战案例分析
  • 1. 采购降本增效案例
  • 1. 案例背景：某企业采购成本高，需要降低采购成本
  • 2. 实施过程：分析采购成本、识别降本机会、制定降本方案、实施降本措施
  • 3. 实施效果：采购成本降低15%、采购效率提升20%、采购质量提升
  • 2. 生产降本增效案例
  • 1. 案例背景：某企业生产成本高，需要降低生产成本
  • 2. 实施过程：分析生产成本、识别降本机会、制定降本方案、实施降本措施
  • 3. 实施效果：生产成本降低12%、生产效率提升18%、生产质量提升
  • 3. 运营降本增效案例
  • 1. 案例背景：某企业运营成本高，需要降低运营成本

业财融合：业务流程与盈利模式解读

一、业财融合理论基础
  • 1. 业财融合的概念与价值
  • 1. 业财融合的涵义：以业务为基础，以财务为支撑，以价值创造为导向，建立的业务与财务深度融合的管理体系
  • 2. 业财融合的核心价值：提升经营决策质量、优化资源配置效率、强化风险控制能力、提高价值创造能力
  • 3. 业财融合的应用范围：战略管理、预算管理、成本管理、绩效管理、风险管理
  • 2. 业财融合的构建原则
  • 1. 业务导向原则：财务必须理解业务、财务必须服务业务、财务必须支持业务
  • 2. 价值创造原则：必须创造价值、必须体现价值、必须提升价值
  • 3. 数据驱动原则：必须基于数据、必须分析数据、必须应用数据
  • 4. 协同一致原则：目标一致、行动一致、考核一致
  • 3. 业财融合的构建路径
二、业务流程解读
  • 1. 核心业务流程识别
  • 1. 战略规划流程：战略制定、战略分解、战略执行、战略调整
  • 2. 产品开发流程：需求分析、产品设计、产品开发、产品上市
  • 3. 供应链流程：采购管理、库存管理、物流管理、供应商管理
  • 4. 销售流程：市场分析、客户开发、销售执行、客户服务
  • 5. 服务流程：服务设计、服务交付、服务改进、服务创新
  • 2. 业务流程分析
  • 1. 流程价值分析：识别价值创造环节、识别价值消耗环节、识别价值改进机会
  • 2. 流程效率分析：流程时间分析、流程成本分析、流程质量分析
  • 3. 流程风险分析：识别流程风险、评估流程风险、控制流程风险
三、盈利模式解读
  • 1. 盈利模式的构成要素
  • 1. 价值主张：为客户提供什么价值、解决客户什么问题
  • 2. 收入来源：如何获得收入、收入来源有哪些、收入结构如何
  • 3. 成本结构：主要成本有哪些、成本结构如何、成本动因是什么
  • 4. 盈利逻辑：如何创造价值、如何传递价值、如何获取价值
  • 2. 盈利模式分析
  • 1. 盈利模式类型：产品模式、服务模式、平台模式、生态模式
  • 2. 盈利模式评估：评估盈利模式有效性、评估盈利模式可持续性、评估盈利模式竞争力
  • 3. 盈利模式优化：识别盈利模式问题、提出盈利模式优化建议
  • 3. 盈利模式创新
四、业财融合实战应用
  • 1. 战略业财融合
  • 1. 战略目标制定：业务战略与财务战略协同、业务目标与财务目标协同
  • 2. 战略资源配置：资源向战略重点倾斜、资源向高价值领域倾斜、资源向高效益项目倾斜
  • 3. 战略绩效评价：业务绩效与财务绩效统一评价、战略目标与经营目标统一评价
  • 2. 预算业财融合
  • 1. 预算编制融合：业务预算与财务预算融合、业务计划与财务计划融合
  • 2. 预算执行融合：业务执行与财务执行融合、业务分析与财务分析融合
  • 3. 预算考核融合：业务考核与财务考核融合、业务绩效与财务绩效统一评价
  • 3. 成本业财融合
  • 1. 成本管理融合：业务成本与财务成本融合、业务分析与财务分析融合

适合对象

企业中高层人员、财务人员、业务人员、审计人员、合规人员等

课程定位与主要问题

《企业强财务体系建设实战培训》更强调指标拆解、风险信号、资源取舍和行动建议与小组练习、过程记录和后续任务的连接

课程适配与选型边界

这部分用于判断《企业强财务体系建设实战培训》是否适合当前财务管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

企业中高层人员、财务人员、业务人员、审计人员、合规人员等

业务问题

围绕财务管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《企业强财务体系建设实战培训》的训练重点包括部分：财务基础能力建设、标准化核算与报告体系等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《企业强财务体系建设实战培训》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及李一弘的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

  • 体系搭建能力： 掌握财务基础体系搭建核心方法，能独立完成标准化核算、报告体系及全面预算管理…
  • 实战分析能力：熟练运用杜邦分析体系、财务建模工具，精准开展经营诊断、投资测算与盈亏平衡分析，为经营决策提供科学支撑
  • 风险管控能力： 全面识别全业务链条及财务环节风险，掌握存货、应收账款精细化管控技巧，能落地…
查看更多收益 收起更多收益
  • 业财协同能力：理解业财融合核心逻辑，掌握财务 BP 沟通技巧与影响力建设方法，推动财务与业务深度协同，助力降本增效与价值创造
  • 综合提升能力：结合实战案例与演练，快速将理论知识转化为实操能力，提升财务团队专业素养，推动企业财务体系整体升级

课程背景与交付信息

当前经济形势复杂多变，市场竞争日趋激烈，合规监管不断趋严，企业经营面临多重挑战。一方面，部分企业财务基础薄弱，核算流程不标准、报告体系不规范，财务数据无法真实反映经营状况，难以支撑管理层科学决策；另一方面，全业务链条风险隐患突出，采购、生产、销售、财务等环节风控缺失，存货积压、应收账款回款困难等问题频发，资金使用效率低下，制约企业健康发展。同时，传统财务模式多局限于核算记账，与业务脱节严重，财务 BP 角色定位模糊，难以发挥财务对业务的支撑、监督与价值赋能作用，无法满足企业降本增效、战略落地、高质量发展的核心需求

为帮助企业破解上述财务管理痛点，打破财务与业务壁垒，搭建基础扎实、合规高效、风控有力、价值导向的强财务体系，推动财务职能从核算型向管理型、决策型、价值创造型转型，提升财务团队专业能力与实战水平，助力企业通过财务体系升级优化资源配置、控制经营风险、提升核心竞争力，实现可持续发展，特开设本次企业强财务体系建设实战培训课程，聚焦实操落地，兼顾理论深度与实战性，帮助企业真正实现财务赋能经营、价值驱动发展

课程时间

3天，18小时

授课方式

课程讲授、引导思考、案例分析、互动讨论、情景模拟、小组共创等

课程内容重点

01企业强财务体系建设实战培训：风险识别、流程核查与合规处置
02风险识别：触发信号、判断标准与优先级
03流程核查：关键节点、证据留痕与协同边界
04处置复盘：问题分级、跟进动作与改进清单

讲师介绍

李一弘 讲师头像

李一弘

财税管理实战专家

李一弘，财税管理实战专家，拥有18年大型企业财税管理经验。擅长财务管理、税务合规及AI财务应用，累计授课300+场，学员过万人。致力于通过业财融合与智能技术，帮助企业实现合规风控与价值创造

电力能源金融银行制造业政府国企通信烟草
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课程差异说明

本课程页面围绕《企业强财务体系建设实战培训》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

计划协同课程适合放在强财务体系建设里吗？

企业中高层人员、财务人员、业务人员、审计人员、合规人员等。

合规人员课程通常应训练哪些内容？

合规人员课程应训练制度理解、流程审核、风险识别、资料留痕、跨部门沟通和问题整改，适合与财务体系、内控和经营分析结合

合规人员培训方案怎么设计更落地？

合规人员培训方案应围绕岗位责任、典型风险、流程节点、证据材料和复盘整改设计，让合规要求能进入日常经营和财务管理动作

这门《企业强财务体系建设实战培训》适合哪些企业或学员？

企业中高层人员、财务人员、业务人员、审计人员、合规人员等。

这门课主要解决什么问题？

围绕财务管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对财务管理的系统解释