引入案例
引入案例：研读重庆农商行的制造业金融服务与支行转型材料，比较不同评价体系、年份和经营条件。
- 围绕重庆“33618”现代制造业集群的历史案例，讨论总对总合作、科技企业服务与制造业贷款等业务；原稿数字按对应年度报告和统计口径核对，不作为当前规模或成功因果保证。
金融科技：一支行长重构管理能力的理念和行动
蒋满霖主讲，围绕金融科技基础、银行数字化转型与支行长管理行动，涵盖自我、营销、战略目标、运营和团队管理五个模块。原方案为2–3天，每天6小时
授课讲师：
蒋满霖 · 数字化转型与宏观经济战略专家
课程大纲
基础理论篇：金融科技的本质是金融 是用信息技术为金融提质增效
一、金融科技关键技术：人工智能、区块链、云计算与大数据
（一）人工智能（AI）的五类相关技术与应用方向
1.计算机视觉
2.机器学习
3.自然语言处理
4.机器人
5.语音识别
（二）区块链（Blockchain）
（三）云计算（Cloud Computing）
1.如何理解“云”
2.云计算的演进与应用实践
（四）大数据（Big Data）
1.大数据的5V特性
2.大数据的演进与应用实践
- 案例：您身边的数字金融的影子。
二、金融科技的内涵、优势和发展逻辑
（一）金融科技的内涵边界
（二）金融科技的固有优势和模式
（三）金融科技在中国的发展逻辑
（四）金融科技的相关理论
1.网络外部性理论
2.信息经济学理论
三、金融科技的作用——数字经济重要组成，也是新质生产力的体现。
（一）提升金融效率
- 在支付清算方面网络支付快捷便利
- 融资借贷场景：讨论平台与数据技术对金融中介、业务流程和风险的影响，不将技术应用简单等同于消除中介。
- 理财服务场景：分析数字渠道、服务门槛、适当性及风险，技术应用不代表普遍降低投资风险或保证收益。
（二）优化金融服务与（三）风险管理：研读金融壹账通的境外业务、汽车金融及东南亚信贷案例，核对报告年度、数据口径、客户及业务条件，区分企业介绍和可验证成效。
时代理念篇：金融科技重塑银行，倒逼一支行长转型
一、宏观层面：全球经济变化与中国金融“五篇大文章”
（一）研读2024年全球经济展望，明确原材料预测期，并比较后来变化。
（二）联储货币政策的传导效应
（三）中美关系的脆弱性
（四）“大循环”与“双循环”的战略路径：对银行业的传导
- ——五大金融的融合，是政策的需要
- 政策讨论：比较2023年中央金融工作会议与2024年政府工作报告对金融“五篇大文章”的部署，按具体年份和文件研读。
- 案例：全球商业银行2024年业绩分析：杜邦分析法
二、中观层面：以数字经济为核心的新质生产力倒逼商业银行进行数字金融与数字化转型
（一）第四次世界产业革命
（二）全球银行业的“Bank 4.0”时代
（三）新质生产力的新动能
- 案例：
- 如何深度把握客户数字化需求：消费端、生产端与社会端
- 讨论国内商业银行不同业务模式的转型路径与适用条件，不将单一方案称为唯一出路。
三、微观层面：时代的创新与聚焦主战场
（一）数字金融科技带来银行平台化
1.数字金融科技服务平台能力分析:
2.数字金融科技服务平台发展趋势：
- 案例：平安集团金融大健康布局
3.数字金融科技服务平台发展方向：
- 数字化、标准化
- 场景化、嵌入化
- 模块化、组件化
（二）数字金融带来的银行业务创新
1.“数字+”对金融业务的影响
- 储蓄存款 消费支付 个人理财
- 信用消费 个人信贷 小微金融
- 公司信贷 综合金融 供应链金融
- 征信体系、授信审批与风险控制
- 同业业务 投行业务 非银行金融业务
2.数字与金融业务的深度融合
- 消费端：平台化、数据化、场景化
- 产业端：投行化、综合化、资管化
- 案例：传统银行的SWOT分析。
金融科技下一支行长重构管理能力的五部曲——策略行动篇
支行长的六种角色和职责
（一）支行长的角色认知
- 自我认知很重要的内容是管理者的角色认知，通过课堂培训、反馈辅导，让学员深刻理解支行长的六个角色：战略执行者、营销引领者、创新推动者、风险管理者、资源整合者和团队打造者。支行长在领导一个网点的工作时，需要兼顾到这六个角色功能的发挥，才能做到系统思考，打造出优秀的网点。
- 支行长的四大核心工作：定目标—建团队—管网点—做业绩，通过五个管理行为：经营管控—团队建设—运营管理—营销管理—客户管理来实现。
（二）支行长的工作职责解码
1.认知升级与思维突破：正确面对后金融时代的管理变化，认知网点转型的核心意义以及基于银行网点数字化转型过程中，支行长的思维、角色以及岗位能力的变化需求。
2. 经营规划与工作统筹：充分理解总分行战略规划及部署，负责支行全面统筹及各项经营管理工作，制定支行经营计划；组织推动支行团队完成分行及总行下达的各项指标任务。
3. 营销管理与执行落地：部署执行客户经营管理、组织开展客户营销活动，根据总分行要求建立并优化支行业务标准化经营模式，对各项工作环节、执行过程进行管控，提升业务经营效率，提高客户价值贡献，促进产能提升。
4. 团队建设与人员管理：负责支行团队与文化建设，营造良好工作氛围，开展绩效考核工作评价；激发员工动力，辅导团队成员提升综合产能，带领团队实现稳健成长。
5. 客户运营及风控管控：提升支行客户运营及服务管理，落实总分行营业网点相关工作要求，提升支行运营服务水平及客户满意度，升级支行服务体验。加强支行业务风险控制，保障各项业务合规经营；
二、金融科技下支行长的五类管理困局
（一）市场环境困局——互联网时代的“黑暗森林法则”
（二） 网点转型困局——银行网点转型的四大方向
1.价值中心
2.服务中心
3.营销中心
4.体验中心
（三）用户价值困局——用户价值的五大变化
1.产品结构多元化
2.采购行为理性化
3.服务需求个性化
4.产品配置专业化
5.竞争策略国际化
（四）员工管理困局——团队建设与团队赋能
（五）业绩压力困局——数据分析与策略管理
三、模块一——自我管理（拥抱正确）
- 自我管理讨论：分析支行长的时间、压力、沟通和职业成长，与团队、资源和制度条件共同评价管理效果，不将团队结果归因于某一个人或培训。
（一）支行长的角色认知与定位
- 案例分析：从后台到前台，连升2级的支行长。
1.您眼中的支行长
2.支行长的核心是什么
3. 支行长的职业成长路径
- 工具应用：《支行长职业能力检视表》
（二）时间管理
1.时间管理的概述
2.时间管理的原则
3.时间管理的方法
- 小组研讨：支行长高效的一天
- 工具应用：《支行长的一天时间规划表》
（三）高效沟通
1.什么是高效沟通
- 2．高效沟通的原则
- 3．支行长的四大沟通场景
（1）工作汇报—对上沟通
（2）工作传达—对下沟通
（3）协调合作—跨部门沟通
（4）客户服务—对外沟通
- 情景演练：四大工作场景练习
- 案例：什么是三个说服
（四）情绪管理
1.情绪管理重要性
2.悦纳压力的来源——客户、家庭、工作
四、模块二——营销管理
（一）营销的常识
- 营销理念：讨论企业为目标客户创造、沟通和交付价值的能力及业务条件。
- 比较营销、销售与广告的分工，不把客户需求和价值创造简化成销量提升。
- 现在的市场营销，我们叫CCDV（Create, Communicate, and Deliver Value)，即为目标市场创造、沟通和交付价值。
1.好的营销，是一门艺术
- 讨论不同业务场景的人际沟通、渠道和价值表达方式，分析其适用条件，不断言某一种方式始终最好。
- 2．被营销的东西不一定非得是一个具体的产品，它可能是一个地方。
3.清楚你的消费者是谁
- 分析客户变化及客户长期价值，避免把客户持续使用某服务当作必然结果。
4. 讨论边际效用及其假设与业务适用条件
- 比较产品、服务及价值组合的持续调整，依据具体客户反馈判断，不断言所有客户都偏好新事物。
5.营销就是要使推销成为多余
- 营销就是满足客户需求，达成企业目标；营销始于用户需求，终于用户价值。
- 营销定义比较：研读营销学中的需求、交换及价值概念；美国营销协会现行定义涵盖为客户、伙伴及社会创造、沟通、交付和交换有价值产品或服务的活动、机构和过程。
6. “营”和“销”
- “营”，其本质在于“营造”。营销的出发点既然是商业，就需要为商业价值的实现而服务。因此营销的首要目的是对于目标客群的引导，这种引导是通过营造一种心理需求的被满足感而发挥作用。
- “销”，本质在于“销售”。营销的价值不仅在于前面的引导和氛围的撩拨，更重要的是商品或服务的“流动”，而这个所谓的流动的，其实就是销售，也就是说营销的最终结果就是完成销售，
7.营销就是A为B创造对方想要的价值，思维过程表达式：STP+4P+CRM
- 营销=需求管理+用户心智管理+客户关系管理，分别对应售前、售中、售后。
- 讨论客户价值与竞争优势之间的关系：营销应遵守公平、透明和客户权益要求，不能把“算计客户”当作通用原则。
（二）支行营销管理的数据分析及管理流程
- 案例分析：
- 案例分析：特定疫情时期支行客户经营策略，按材料核对背景、行动与结果，不将个案业绩复制为保证。
2、 某支行营销策略全景图解析
（二）营销策略的选择与设计
- 案例分析：
1、 星巴克的营销案例解析
2、 针对“广场舞阿姨”的营销组合策略
3、 社区型支行网格化营销策略
（三）营销活动的过程管理与活动把控
- 工具应用：《营销活动追踪表》
五、模块三——战略管理与目标管理（做正确的事）
- 每到新的年度、季度、月度到来，各支行都会为制定下一阶段的经营规划及目标而感到压力山大、寝食难安。如果在缺乏数据、工具和方法的情况下，或者仅靠上级分配指标而缺乏主动思考，制定经营规划及目标就成了一种折磨，也是在相互“猜测底线”中的一种“博弈”，耗时耗力的同时，更为麻烦的是，如果经营规划及目标制定不合理，会直接导致团队成员方向迷茫、目标管理失效，管理者管理信心丧失。不仅支行团队缺乏凝聚力及执行力，而且效能、产能都出现停滞或大大下降。所以，对于支行长来说，每个关键阶段的工作规划及目标制定，都是对支行长综合管理能力的一个极大的全方位的考验。
（一）认识支行经营规划与目标管理
1.经营规划的重要性
- 案例分析：有规划和无规划的两种工作状态
2.正确认知目标管理
- 工具：SMART目标管理方法
（二）支行工作计划制定
- 工具练习：关键资源梳理表、资源分配表、经营管理五张表
（三）计划执行及过程管理
- 工具：PDCA管理模型
（四）绩效考核
- 工具练习：《绩效考核方案》《绩效面谈表》
六、模块四——运营管理（流程就是正确的做事）
- 运营管理讨论：分析劳动组合、厅堂流程、岗位配置及数字化支持，业务权限与人员资格按制度确认；资源优化不代表可以突破审批、授权或岗位分离要求。
（一）支行现场管理的2321措施
（二）支行现场精细化6维管理
1. 支行服务定位管理
- 案例分享：同业及我行网点服务、合规文化建设思路
2. 动线设计及环境打造
- 现场练习：支行服务流程及触点管理梳理
- 工具练习：思维导图、客户触点管理地图
- 小组讨论：支行岗位配置现状及难点评估
3. 厅堂服务及营销标准化管理
4.客户投诉及应急预案管理
- 案例研读：客户冲突及人身安全事件，依实际材料分析服务、投诉、应急及安全协同，不简化事件原因或责任。
- 小组讨论：案例中对我们的启发是什么？我们该怎么做？
- 案例分享：
- 案例研读：大堂经理协助客户操作引发投诉，讨论授权、服务记录与处理过程，具体时长及因果按材料核对。
2、 支行长因客户沟通导致投诉升级
3、 柜员因业务操作导致投诉升级
七、模块五——团队管理（用正确的人做事）
- 团队管理讨论：结合人员、角色、资源与管理行为分析团队协同和绩效，不保证特定领导风格或培训必然带来高绩效。
（一）认识团队管理
1.团队的定义及特征：
- 课前思考：
- ① 你眼中的优秀团队是怎样的，有哪些特点？
- ② 你认为团队管理的主要困难在哪里？为什么？
- ③ 你认为一位优秀的支行长应该具备哪些团队管理的能力？
- 案例分析：
- ① 有想法的杨行长
- ② 连升2级的李行长
2.认识团队及团队建设
3.团队组建与管理
（二）支行长的领导风格
1.认识领导风格
2.四种领导风格
3.影响领导风格的三个要素
1. 员工准备度（成熟度）对领导风格的影响
2. 工作客观条件对领导风格的影响
3. 团队发展目标对领导风格的影响
- 场景练习：管理场景与领导风格调整
（三）员工分类管理与培育
- 案例：员工表现不足的行为背后根源
- 场景练习：年轻员工教练式对话
- 师徒制培养方法及流程
（四）支行团队激励
- 案例：为什么提拔了“明星员工”做重要岗位，却未能产生预期的结果？
- 工具练习：
- 《你的下属为什么斗志昂扬》、《你的下属为什么士气低落》、《如何营造良好的团队氛围》
- 场景研讨：团队中需激励的常见场景，物质激励清单、精神激励清单梳理
卓越一支行长的转型案例剖析——案例启迪篇
一、学员小组案例分享，您会讲故事吗？
- 什么是故事？描述未来和语言穿透的能力。
二、用行动践行执行力
（一）什么——我学到了什么？我的总结与反思是什么？
（二）为什么——是否把握了底层逻辑，是否具备底层认知？
（三）怎么办——我下一步具体的行动计划是什么？
- 课堂活动：“让行动起飞”
三、总结
- 以上课程安排仅供参考，具体情况以现场授课为准！
适合对象
银行从业者、高级管理人员、金融企业董事长、总经理、副总、常务副总
课程定位与主要问题
在金融科技与银行转型背景下，梳理支行长的角色、经营计划、网点运营和团队管理行动
课程适配与选型边界
蒋满霖主讲，围绕金融科技基础、银行数字化转型与支行长管理行动，涵盖自我、营销、战略目标、运营和团队管理五个模块。原方案为2–3天，每天6小时
银行从业者、高级管理人员、金融企业董事长、总经理、副总、常务副总
在金融科技与银行转型背景下，梳理支行长的角色、经营计划、网点运营和团队管理行动
2–3天，每天6小时（共12–18小时）；理论讲解、案例分析、视频分享、课堂练习、实战演练、小组研讨、互动答疑及情景练习
课程主线是金融科技下银行管理转型，AI为原稿真实基础内容之一，不是专门AI系统搭建课。政策、经济和企业案例按年份、资料和适用条件研读，不保证收益或业绩。业务应用遵守机构权限、客户权益与风险管理要求。原方案2–3天、每天6小时，案例及模块深度课前确认
核心收益
- 理解人工智能、区块链、云计算和大数据的金融场景
- 分析银行转型及支行长角色和职责
- 练习时间、沟通、客户经营及营销过程管理
- 运用SMART、PDCA及资源规划讨论目标和计划
- 讨论厅堂服务、合规运营、人员培育和团队激励
课程背景与交付信息
金融科技应用与政策变化需要结合具体业务、风险和制度条件理解，支行长需统筹经营目标、人员、客户与运营
课程时间
2–3天，每天6小时（共12–18小时）
授课方式
理论讲解、案例分析、视频分享、课堂练习、实战演练、小组研讨、互动答疑及情景练习
课程工具
支行长职业能力检视表；时间规划表；营销活动追踪表；SMART；PDCA；绩效面谈；客户触点管理地图
课程内容重点
01引入案例
02第一讲：基础理论篇：金融科技的本质是金融 是用信息技术为金融提质增效
03第二讲：时代理念篇：金融科技重塑银行，倒逼一支行长转型
04第三讲 金融科技下一支行长重构管理能力的五部曲——策略行动篇
05第四讲 卓越一支行长的转型案例剖析——案例启迪篇
讲师介绍
蒋满霖
数字化转型与宏观经济战略专家
桂林电子科技大学教授、工信部互联网金融工程师。聚焦AI赋能与新质生产力，融合宏观经济与数字技术，服务金融、政府及能源行业。主持完成30余个战略咨询及数字化落地项目，助力企业实现高质量发展
查看讲师主页课程差异说明
课程主线是金融科技下银行管理转型，AI为原稿真实基础内容之一，不是专门AI系统搭建课。政策、经济和企业案例按年份、资料和适用条件研读，不保证收益或业绩。业务应用遵守机构权限、客户权益与风险管理要求。原方案2–3天、每天6小时，案例及模块深度课前确认
课程常见问题
这是一门专门AI实操课吗？
不是专门的AI系统搭建课。原稿真实包含人工智能、区块链、云计算和大数据，但主线是金融科技背景下银行转型与支行长管理，包括五个管理行动模块
适合哪些人员？
原方案对象为银行从业者、高级管理人员，以及金融企业董事长、总经理、副总和常务副总。需按实际职责确认支行经营、网点运营或团队管理的重点
课程时长如何安排？
原方案为2–3天，每天6小时，共12–18小时。具体案例、练习和模块深度应课前确认，没有统一固定3天版本
会覆盖哪些管理工具？
原稿列职业能力检视、时间规划、营销追踪、SMART目标、资源分配、PDCA、绩效面谈和客户触点梳理等练习。具体表单、案例及课堂成果按授课安排确认，不保证经营结果
