新晋班组长五项能力修炼

课程大纲

班组长职责定位（含前言：新晋班组长管理四大难）

一、什么是管理和管理者

1.班组管理的职责

课堂测试：班组长的权力结构

1.班组长角色认知误区：重设备轻人员、用技术思维解决管理问题

案例分析：新晋班组长常犯的4个错误

二、班组长角色三重定位

1.管理者角色三角模型（执行者/教练/协调者）

正面案例讨论：某科技公司班组长协调跨部门资源处理紧急订单
反面案例讨论：班组长忙于救火、忽视员工培养与流失风险
点评：在任务执行与团队发展之间保持平衡
讨论对班组后续发展的帮助

2.制造业班组核心职责

1）QCDS目标管理（质量/成本/交付/安全）
现场演练：根据生产计划拆解当日班组QCDS目标
2）4M1E现场管理五要素
3）班组管理中的PDCA/DMAIC循环

班组长一日管理

一、班前会的意义，忽视班前会，就是拿员工的安全当儿戏

1.班组一日管理的28个关注

2.班前会管理的8大重要性

3.班前会的8大目的

4.班前会4规范及6必讲

二、班前会的训练步骤

1.班前会展开的13个要求

2.开好班前会的口诀

实战演练：学员演练VS学员点评，反思班前会效果
贺老师手把手教练
1）说明
2）座谈
3）示范
4）讲评
5）心得交换
6）如何在早会上追踪与管理

3.班前会工作内容准备

工具样表：《班前准备操作表》
工具样表：《早会报告单》
结论：班前会开展的502525原则

班组人员管理实战

一、班组业绩三角型

1.高效沟通对班组管理的重要性

2.沟通的目的与乔哈里视窗

3.沟通的三大环节和六大要素

二、高效沟通与任务分配

1.模型：（信息衰减原理）

工具：任务分配5W2H法
♣情景模拟：1）如何向00后新员工清晰传达质检标准？
2）老员工拒绝执行新工艺怎么办？
6 、高效沟通的四大要点

2.与下属沟通的七大禁忌

视频案例&互动思考：别把自己不当干部
情景体验：管理者只有放下架子、换位思考才能与员工进行有效沟通

3.与下属沟通的六不原则

情景体验：倾听是沟通及与员工达成共识最好的方式

三、新员工带教与老员工激励

1.激励原理“双因素理论”

2.激励的本质

3.激励原则

4.激励形式

案例讨论：某电子电气公司的师徒制积分奖励计划；47%为原案例数字，不作通用成效承诺。
工具：激励矩阵（区分能力意愿四象限）
一分钟表扬/批评话术模板
点评：制造业班组新生代管理冲突严重，差异化激励策略

班中控制、现场与设备管理

一、班中控制的原则与意义

理论模型：PDCA循环 + 5Why分析法
工具实战：《生产异常快速响应表》

二、重点监控生产过程要素（4M1E）

4M1E分析法（人、机、料、法、环）
案例研讨：某注塑车间连续3天出现批锋，如何用5Why定位真因？

三、班中控制的3项关键点（走动式管理）

1.班中控制的现场巡检（附表现场巡查一览表）

2.班中控制的瓶颈解除（3现主义）

3.班中控制的安全督导

四、班后要掌握的事情

1.班后掌握的5项关键要素

2.班后报表的填写与工作总结

3.交接班管理常见的问题

4.班后遗留问题的“三不放过”原则

5.用数据“谈生产绩效”，《生产日报表》，《生产计划倒计时表》、《工序交接单》、

《物料损耗表》、《成本工时表》相互之间的关系，如何让报表更有说服力。

五、6S与现场看板管理

视频材料讨论：中日企业现场管理的比较

2.6S管理为什么在企业内部不能有效执行

精益工具：
6S管理（重点推行整理/整顿）
可视化看板（生产进度/质量预警）
视频案例讨论：某科技公司的工具定位改善；50%为原案例数字，不作通用成效承诺。
案例分析:6S对生产问题大总结大检讨
问题研讨:如何让6S成为员工的习惯行为

六、生产设备与工具管理

1.车间班组TPM管理的思想和目标

案例:理光设备“自主保养”三件事

2.设备“三位一体”的点检与保养制度

案例:某企业“设备点检表”范本解析
研讨:员工自主点检为何流于形式

3.车间班组设备管理的目视化技巧

案例观后感

自我管理与总结

一、识人有术，御人有法

1.工具应用《性格特质分析与岗位匹配》（课堂讨论或课后学习，不作人员资格判断）

2.激发有略，价值导向，激发动力的策略（建模）

1）做管理者－激发动力，投入事业（带动法）
2）明确使命－明白工作的意义（视频案例）
3）目标管理－明确前进的方向（目标的作用）
4）绩效谈话－展示正向的帮助（视频案例－怎么进行绩效谈话，三明治沟通）
5）成就激励－达成使命的价值感（成就激励的方式，视频案例）

二、育人有法，赋能有料

1.建立心理契约3步法

2.4R-4S领导模型

3.员工谈心5问法

4.指导员工4步法

5.正向反馈的“5及能量棒”

1）负向反馈BEST流程，情景问题：员工面谈现状要求
案例分析：下属辅导手册借鉴
2）正向理性－工作环境，轻松，优化沟通－工作交流，清晰
3）夸奖/称赞－工作文化，乐观视频案例：语言激励四种技巧

三、班组长每日管理节奏

工具：《班组长黄金1小时工作表》（班前会-过程巡查-班后会）
范例讨论：某日企7分钟班前会流程，包含安全提醒、任务确认与技能抽查
训后行动转化
拟议训后实践：制定个人90天成长计划，具体实施方式需确认
承诺仪式：小组宣读关键行动项
点评：制造业班组长需要兼顾技术与人员管理；结合TWI、5Why等工具和生产现场场景，总结角色转换与管理实践。
课程答疑
课程结束

适合对象

制造业新晋升班组长（建议约30人）

课程定位与主要问题

围绕技术岗位转向班组管理岗位的实际任务，学习角色定位、日常管理、人员管理、过程与现场管理、自我培养五个方面

课程适配与选型边界

贺君宏《新晋班组长五项能力修炼》面向制造业新晋升班组长，围绕职责定位、班前会、沟通带教、生产现场控制和自我管理，结合案例研讨、角色扮演与工作坊练习。课程为2天、每天6小时

适合对象

制造业新晋升班组长（建议约30人）

课程重点

围绕技术岗位转向班组管理岗位的实际任务，学习角色定位、日常管理、人员管理、过程与现场管理、自我培养五个方面

时长与形式

2天（6小时/天，共12小时）；工作坊；理论预习、讲授、制造业案例研讨、角色扮演、共创输出、课堂测试与课后实践

面向制造业新晋升班组长。案例比例与改善数字用于课堂讨论，不代表培训效果承诺。课纲另列成长手册、30天日历、2小时线下点评和2小时线上辅导等拟议安排，具体提供内容需确认；核心课时仍为2天12小时

核心收益

认识班组长职责与角色，练习按质量、成本、交付和安全目标安排工作
学习班前会的内容准备、演练、点评与跟踪
练习任务分配、员工沟通、新人带教和差异化激励
梳理班中控制、现场改善、交接班与设备点检任务
结合自我管理与员工辅导，制定个人成长行动

课程背景与交付信息

新晋班组长既要理解生产技术，也要承担任务协调、员工沟通、带教与现场管理。课程从角色转换和常见管理困难出发，结合班前会、紧急订单、生产异常、交接班与设备管理等制造业场景展开

课程时间

2天（6小时/天，共12小时）

授课方式

工作坊；理论预习、讲授、制造业案例研讨、角色扮演、共创输出、课堂测试与课后实践

课程工具

QCDS、4M1E与PDCA/DMAIC；5W2H与能力意愿四象限；班前准备操作表、早会报告单；生产异常快速响应表、现场巡查一览表；生产日报、工序交接、物料损耗与成本工时报表；5Why、6S、可视化看板与TPM；班组长黄金1小时工作表；技能四象限评估、多能工培养路径与紧急订单人员调配；安全风险预知训练及班前会安全提醒；新生代与老资格员工沟通情境

学员准备

课纲设计了课前两天的理论预习、课中演练和课后实践，具体要求与资料安排在咨询时确认。

课程内容重点

01班组长职责定位

02班前会与一日管理

03人员沟通、带教与激励

04班中控制、现场与设备管理

05自我管理与行动转化

讲师介绍

贺君宏

管理效能提升教练导师

管理效能提升教练导师。课程从制造业班组长角色转换出发，结合日常管理、沟通带教、现场与设备管理开展练习，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

电子电器制造业航空机场电力能源金融银行零售连锁

查看讲师主页

课程差异说明

面向制造业新晋升班组长。案例比例与改善数字用于课堂讨论，不代表培训效果承诺。课纲另列成长手册、30天日历、2小时线下点评和2小时线上辅导等拟议安排，具体提供内容需确认；核心课时仍为2天12小时

课程常见问题

适合哪些班组长？

面向制造业新晋升班组长，原课纲建议约30人的班级规模，内容围绕生产现场中的管事与管人任务展开

课程多长时间？

2天，每天6小时，共12小时。课后点评、线上辅导和行动跟踪的具体安排需另行沟通确认

五项能力怎样对应课程内容？

对应职责定位、一日管理、人员管理、过程与现场管理、自我管理，配有班前会演练、生产异常案例与个人成长计划

会讨论哪些现场工具？

包括QCDS、4M1E、PDCA/DMAIC、5W2H、5Why、6S、TPM及班前会、巡检和生产相关表单，具体材料提供安排需确认

是否保证案例改善比例或固定陪跑服务？

案例数字用于课堂分析，不是统一效果承诺。成长手册、30天日历、课后点评、线上辅导和90天个人行动均需按实际方案确认