启迪篇:职场的三次转型—你准备怎么走？
一：从操作走向技术（学会做事）
- 二：从技术走向管理（学会做人）
- 三：从管理走向经营（学会掌控投入产出）
班组长管理技能提升
杨学军主讲，面向制造业班组长及相关基层管理干部，覆盖角色与资源盘点、下属同事上司关系、计划组织协调控制、团队建设、现场问题和班前班中班后管理。原稿安排5天、每天6小时，结合表单、案例和讨论练习管理方法
授课讲师：
杨学军 · 工厂运营管理专家
课程大纲
角色认知—别拿班组长不当干部,我的地盘我做主
1.1. 班组长是什么？班组长管什么？（互动案例）
1.2. 我们投入什么？产出什么？什么最重要？什么最难管？（核心论点）
1.3. 盘点我的资源？我的地盘里有什么？
1.4. 人员盘点---人员，我的兄弟姐妹！---人员清单(演练案例)
1.5. 设备盘点---设备，我的衣食父母！---设备清单(演练案例)
1.6. 物料盘点---物料，兵马未动，粮草先行！---物料清单(演练案例)
1.7. 工艺盘点---工艺，我们克敌制胜的法宝！---制造工艺(演练案例)
1.9. 环境盘点---环境，以厂为家，我们家怎么啦！---环境参数(演练案例)
1.10.我们的角色---多重角色！从部门职能到岗位职责！（课后作业）
1.11.我们的过去---总结过去---我是怎么走上管理岗位的！（互动案例）
1.12.我们的未来---展望未来---我的职业生涯规划！（互动案例）
1.13.自我介绍---良好的自我介绍是一切工作的开始（演练案例）
- ⑴我是谁？
- ⑵我从哪里来（我的过去！）
- ⑶我将向何处去（我的未来！）
- ⑷别人怎么看我（中国式管理与西方灵魂拷问三段论的结合）
换位思考—人员管理篇—分析下属,了解同事,理解上司
2.1. 我的下属---如何管理我们的下属---带人要带心！（核心论点）
- ⑴怎样向同事介绍新员工，员工离职的责任划分；（重要方法）
- ⑵怎么迎接工人上班---通过观察员工上班了解员工状态；（重要方法）
- ⑶如何教导员工作业---员工教导七步法!（互动案例）
- ⑷工作、生活与学习支持的管理情境，尊重员工自主、隐私及工作边界（讲解案例）。
2.2. 如何与其他干部同事相处---与干部同事相处三原则!
- ⑴面对冲突时处理的视角---我们从那个角度理解同事间的冲突;
- ⑵冲突三视角之内涵---态度，出发点，利益之解析；（互动案例）
2.3. 如何追随我们的上级---在你的眼中，你的上级是一个什么样的人？
- ⑴上级的特点---权力，责任，压力，时间，能力，人品之比较？（互动案例）
- ⑵如何听取上级的指示---听取指示五步法---听完整，听清楚，记下来，表决心，表担心！（讲解案例，领诵）
- ⑶如何领导上级---想得多，做得快，之前多请示，之后多汇报！（互动案例）
班组管理的基本理论——给工作插上理论的翅膀！
3.1.管理的五大基本职能---计划，组织，指挥，协调，控制！（重要内容）
3.2.计划的本质？计划的目的？交期的组成要素！（重点内容）
- ⑴计划的本质是解决供需平衡；
- ⑵计划的目的是为了准时交货；
- ⑶讨论交付周期、产能负荷与交期、产量达成的关系，结合计划与进度跟踪分析。
- ⑷计划的载体（甘特及其甘特表的运用）
- ①倒退的计划；
- ②顺追的进度；
- ③自上而下的计划；
- ④自下而上的进度；
- ⑸要想时针走得准确，关键是控制秒针的运行！
3.3.组织工作7W2H？（重点内容）
- ⑴做什么？（任务是什么？）
- ⑵怎么做？（标准是什么？）
- ⑶谁来做?（谁牵头？谁配合？）
- ⑷为什么做？（做事的目的是什么？为谁而做）
- ⑸做到什么程度？(目标是什么？)
- ⑹什么时候做？（什么时间开始？什么时间结束？）
- ⑺什么地方做？（多大的地方？）
- ⑻花多少时间？（多少人？共多少时间？）
- ⑼花多少钱?(多少设备?多少工模夹具?多少物料?多少其他资源?多少钱?）
3.4.班前/班后会的组织，5S检查的组织；
3.5.两种指挥艺术的对比（跟我冲与给我顶住！）（重点内容） ⑴前方指挥所与后方指挥所，你的办公室在哪里？
- ⑵如何进行现场巡视(现场巡查的10个步骤)
- ⑶”三亲主义“---亲临现场，面对现物，做出现实的决定！
3.7.如何进行协调（飞机上如何与其他人调换座位）（互动案例）
- ⑴协调的本质（给别人一点好处，达到最低目标）
- ⑵协调的时机（把我时机，达成最高目标）
- ⑶协调的目标！（预设好最低目标与最高目标）
3.8.如何做好控制——讨论工作标准、沟通和执行中的管理取舍（案例讲解）
3.9.管理中的PDCA改善循环与SDCA标准化循环的配合（重要内容）
3.10管理就是观念，流程加规范，管理就是培训，稽核加激励！（重要观点）
3.11管理就是关注事前，事中和事后！（互动案例）
3.12 管理观点研讨——面对变化提前准备相应的应对安排，以“下雨要打伞”的比喻讨论管理。
3.13管理的基本任务是---品质，交期，成本，安全与士气！（带动朗读）
- ⑴合格的品质；
- ⑵准确的交期；
- ⑶受控的成本；
- ⑷安全管理与事故预防；
- ⑸高昂的士气；
- ⑹管理的目的是为了取得经济效益和社会效益；
管理实践篇—如何打造团队?
4.1.什么是团队!如何打造团队！（重要概念）
- ⑴团队的类型，你的团队是那种类型！
- ⑵团队构成要素5P---目标，人，定位，权限，计划；（重要内容）
- ⑶经典团队5P分析---桃园三结义/水浒108将/西游师徒5P分析;（案例讲解）
- ①经典团队5P分析（课堂作业）；
- ②经典团队5P分析（课后作业）；
- ③如何制订约谈计划；（课后作业）
- ④如何设计约谈话题；（课后作业）
- ⑤如何制订团队活动计划；（课后作业）
- ⑥团队活动的具体规划；（课后作业）
- ⑷团队成熟阶段讨论——本课堂使用形成期、磨合期、激化期、收割期的表述，结合团队情境分析。
- ⑸团队合作的误区---个性与共性；
- ⑹团队成功因素讨论；
4.2怎么管理团队?
- ⑴法治还是人治？（互动案例）
- ⑵基层，中层，高层有什么区别？（互动案例）
- ⑶工作中和生活中有什么区别？（互动案例）
- ⑷制度是死的，人是活的，对吗？（互动案例）
4.3.什么是沟通，沟通的两种基本形式；
- ⑴有效沟通的五要素，沟通过程中的技巧；
- ⑵有效沟通其他应注意的技巧；
- ⑶不同类别的人有不同的沟通方法；
4.4什么是执行力，封建社会的执行力---
4.5工作执行中的几种现象及该如何解决；
管理实战篇—问题的分析与解决
5.1. 老板，干部，员工所面临的实质性问题是：（互动案例）
5.2. 如何批准员工请假---组长，主管，经理审批的重点；（互动案例）
5.3. 员工离职沟通——了解离职原因与交接安排，实际办理遵守适用程序和岗位权限（互动案例）。
5.4. 怎样处理员工冲突——吵架、打架及纪律、解除劳动关系的管理情境，实际处理须遵守企业制度、权限和适用法律程序（互动案例）
5.5. 怎么把握与员工的距离——讨论关系与管理边界（互动案例）
5.6. 怎么处理请吃饭、送礼及私人关系（互动案例）
5.7. 如何栽培自己的部下——不要把员工当作私有财产（互动案例）
5.8. 员工关系处理——换位思考与相互尊重（互动案例）
5.9. 处理问题的原则与方法（重要观点）
班组长一日管理事务
6.1班组一日工作标准化——班前五查
- ⑴班前查内涵
- ①管理是查出来的！——为什么说是“查”，备查的重要性！
- ②没有备查与备查的区别！
- ③查什么？怎么查？
- ⑵班前查程序
- ①班前查1：交接班、前班物料检查、召集预备、发布生产任务
- ②班前查2：班前会六程序（一点名、二确认、三学习、四部署、五每日一题、六安全宣誓）
- ③班前查3：物料与半成品
- ④班前查4：现场变化点看板 & 作业指导书
- ⑤班前查5：岗前点检表（日常检查确认表）
- ⑶班前查工具
- ①实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】【现场变化点看板】
- ②实用工具：【材料出入库表 & 半成品库存管理表】
- ③实用工具：【作业指导书】&【日常项目确认表】
6.2班组一日工作标准化——班中十控
- ⑴班中控内涵
- ①管理是盯出来的！——走动式管理
- ②三现主义——现场、现物、现实
- ③如何紧盯、谁盯、多久盯一次？
- ⑵班中控1：人员管理
- ①三自一控
- ②“三检制”
- ③“三工序“
- ④“四不放过”
- ⑶班中控2：设备辅材管理
- ①定人定机
- ②“三好”
- ③“四会”
- ④“五纪律”
- ⑷班中控3：物料管理
- ①定额用料、降低消耗、节约能源——定额与超额的区别，如何防治
- ②完善记录、做好统计
- ③定置管理、标识齐全
- ⑸班中控4：工艺管理
- ①执行“五有”
- ②做到“三按“
- ⑹班中控5：环境管理
- ①现场5S管理：漆见本色铁见光、油路通畅油窗亮
- ②现场5S管理：坚持“三五十”、拒绝“大扫除”！
- ③现场5S管理：坚持“七不走”
- ⑺班中控6：质量管理
- ①按章生产为荣、违章生产为耻——章是什么？荣耀和耻辱如何甄别！
- ③标准作业程序（SOP）
- ④标准检验规范（SIP）
- ⑤单点课程（OPL）
- ⑥产量是用手做出来的、质量是用心做出来的
- ⑻班中控7：安全管理
- ①安全在工作中的诠释——教育-理解、引导-学会、达到-做到、想要-主动
- ②《安全管理制度》详解
- ③《安全操作规程》详解
- ④全员劳保、巡查点检
- ⑤隐患排除 & 安全改善机制
- ⑼班中控8：进度管控之看板应用
- ①生产进度追踪
- ②进度统计监控
- ③时段班组PK
- ④生产达成统计
- ⑽班中控9：异常处理
- ①异常机制与异常处理小组
- ②异常掌握
- ③异常响应、异常解决
- ④异常预防
- ⑾班中控10：巡视总结
- ①巡视总结记录
- ②业务联系总结
- ⑿班中控工具
- ①实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】
- ②实用工具：【作业指导书SOP】&【标准检验规范SIP】
- ③实用工具：【单点课程OPL】
- ④实用工具：【5S点检表】、【安全隐患排查表】、【安全管理制度】
- 实用工具：【异常快速处理单】&【异常处理小组名单】
6.3：班组一日工作标准化：班后三清
- ⑴班后清的内涵——为什么要清理？清理的含义：完毕、总结、整理、迎接
- ⑵班后清1：巡视总结 & 七方面检查
- ⑶班后清2：合理化建议——提案改善汇总
- ⑷班后清3：隔日生产
- ⑸班后清工具
- ①实用工具：【生产日报表】
- ②实用工具：【提案改善表】
- ③实用工具：【交接记录表】
管理的总结
7.1 从重点管理，全面管理到自主管理；
7.2 管理的技术面，科学面，艺术面；
7.3 天生个性与后天养成；
7.4 选择与表达——个人角色和管理行动总结，可自愿分享。
适合对象
各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部，重点面向制造业基层管理者
课程定位与主要问题
把角色转换、人员管理与生产现场日常工作连接起来，练习计划、沟通、协调、控制及班组管理
课程适配与选型边界
杨学军主讲，面向制造业班组长及相关基层管理干部，覆盖角色与资源盘点、下属同事上司关系、计划组织协调控制、团队建设、现场问题和班前班中班后管理。原稿安排5天、每天6小时，结合表单、案例和讨论练习管理方法
各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部，重点面向制造业基层管理者
把角色转换、人员管理与生产现场日常工作连接起来，练习计划、沟通、协调、控制及班组管理
5天，每天6小时，合计30小时；理论讲授、案例分析、工具演练、分组讨论与发布、讲师点评、课后作业及学习评估
课程以班组管理方法和情境练习为主，现场处置依岗位权限、企业制度及适用规范；具体工具资料课前确认，不承诺固定效率提升或外部资格认证
核心收益
- 明确班组长角色、岗位职责和人员设备等资源盘点方法
- 练习新员工引导、工作辅导、同事协调与向上汇报
- 运用计划、7W2H、会议、巡查及PDCA/SDCA梳理班组工作
查看更多收益 收起更多收益
- 结合团队5P、约谈及活动计划讨论团队建设
- 分析请假、离职、冲突及员工关系情境，区分管理沟通与实际处理权限
- 梳理班前五查、班中十项控制及班后清场、交接和改进工作
课程背景与交付信息
基层干部需要从个人操作与技术工作转向组织人员、分配资源和管理现场
课程结合班组中的人员、设备、物料、工艺、环境及跨层级关系，讨论实际管理问题
课程时间
5天，每天6小时，合计30小时
授课方式
理论讲授、案例分析、工具演练、分组讨论与发布、讲师点评、课后作业及学习评估
课程工具
班组成员信息登记表；班组设备、治具清单；主要产品代表款BOM；主要产品代表款制造装配工艺；车间环境参数总表；岗位职责表；经典团队5P分析表（班组长版）；团队约谈计划表及话题设计；团队建设活动计划及内容策划
学员准备
课前确认对象层级、五天日程、班组场景、练习及表单资料范围；人员、绩效和生产资料使用模拟或经授权并适当脱敏的版本。
课程内容重点
01角色与资源盘点
02人员关系与换位思考
03计划组织协调控制
04团队建设与5P
05现场问题分析
06班前班中班后管理
07管理总结与行动
讲师介绍
杨学军
工厂运营管理专家
著名工厂运营管理专家，35年实战经验，专注精益生产、质量管理与运营效率提升。主导100+工厂改善项目，累计授课近1700场，擅长将管理理论转化为落地技术，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论
查看讲师主页课程差异说明
课程以班组管理方法和情境练习为主，现场处置依岗位权限、企业制度及适用规范；具体工具资料课前确认，不承诺固定效率提升或外部资格认证
课程常见问题
课程由谁主讲？
杨学军主讲，课程围绕制造业班组长的角色、人员关系、计划与现场日常管理展开
适合什么层级？
主要面向制造业班组长及相关基层管理干部，原稿对象还包括部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部，需结合实际职责选课
课程是几天？
原稿为5天、每天6小时，合计30小时，参考时段为9:00—12:00、14:00—17:00；实际日程课前确认
包含哪些实际练习？
包括人员与设备等资源盘点、岗位职责、7W2H计划、团队5P、约谈与活动计划，以及班组日常管理情境；具体资料和练习安排课前确认
怎样处理劳动关系或安全问题？
课程提供管理情境讨论，实际请假、离职、纪律或安全处置需依岗位权限、企业制度及适用规范执行；培训不增加执法、用工或专业作业权限
