卓越效能—班组长核心能力提升实战工作坊

课程大纲

课程总览

内容重点

破冰：月球会议

高效能管理者的角色认知与转变

一、案例研讨：从业务标兵到团队教练

解决思路与策略
1. 认知转变：从个人贡献者转变为团队赋能者
2. 主动授权：识别团队成员的能力差距，制定清晰的授权计划
3. 建立流程与标准：将个人经验转化为团队可复用的标准作业程序（SOP）、故障处理手册等
4. 营造学习环境：定期组织技术研讨会、案例复盘会，鼓励试错和分享，把解决问题的机会作为团队学习的契机
核心工具与应用
1. 授权矩阵：将任务按风险/重要性和员工能力/意愿两个维度划分
2. GROW教练模型
1. G（目标）：这次维修，我们期望达到的最佳结果是什么？
2. R（现状）：目前故障现象是什么？我们已经尝试了哪些方法？

二、案例研讨：从同事到上级

梳理二、案例研讨的目标拆解、责任边界和过程指标
1. 认知转变：管理者对团队整体负责，公平公正是建立管理权威的基石
2. 建立新的人际边界：在工作场合，以工作关系为重
3. 制度化与透明化：建立清晰、透明的工作分配、考核和奖惩制度
4. 一视同仁，对事不对人：始终针对具体行为和事情的结果，而非个人
拆解二、案例研讨的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
1. 基于情境的领导风格
命令式：低能力+高意愿
教练式：能力提升+低意愿
参与式：较高能力+意愿波动

三、案例研讨：从救火队员到规划者

梳理三、案例研讨的目标拆解、责任边界和过程指标
1. 认知转变：从事务管理者转变为系统规划者
2. 时间管理重构：思考、规划和团队建设等重要不紧急的事务
3. 系统性根因分析：带领团队深入分析根本原因，从系统、流程层面进行改进
4. 设定愿景与关键目标：设定清晰的阶段性目标，牵引团队的工作重点
拆解三、案例研讨的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
1. 四象限时间管理矩阵
2. PDCA循环
P（计划）：分析根本原因，制定解决方案和计划
D（执行）：实施该方案

高效能管理者的计划执行与时间管理

一、案例研讨：紧急任务与常规计划的冲突

主变清污：是上级的紧急指令，涉及电网安全，优先级最高，必须立即执行
张班长感到压力巨大，时间一分一秒地过去，两项工作都陷入了停滞
梳理一、案例研讨的目标拆解、责任边界和过程指标
1. 快速澄清与沟通：确认紧急任务的绝对优先级和最晚完成时限。同时，简要汇报当前定检工作的进度和中断可能造成的后果，让领导知晓全局情况
2. 任务分解与资源重组：将两项任务均进行快速分解。评估班组成员技能，分解定检工作，将清污任务分解为准备、执行、检查阶段
3. 制定新的沟通与执行计划：召集全体班组成员开一个站班会，清晰说明情况变化、新的任务优先级、人员分工和安全注意事项，建立新的时间节点
拆解一、案例研讨的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤

1.5 W2H快速分析法：What（具体做什么）、Why（为什么这么急）、Who（需要多少人）、When（deadline）、Where（地点）、How（作业标准）、How muc…

2. 任务树：用任务树将两项任务拆解为更具体的工作任务
3. RACI责任矩阵：指定清污任务的负责人(R) 和协助者(A)；明确定检现场谁负责安全暂停与看守(C)，以及需要通知谁(I)
4. 可视化管理看板：在看板上快速更新当天的任务状态和责任人，让所有人一目了然

二、案例研讨：忙碌终日却绩效不彰的困惑

输出二、案例研讨管理动作清单、跟进节奏和复盘要点
1. 时间记录与分类：记录一周的时间日志，客观了解时间真实消耗在哪些事情上
2. 聚焦要事，授权或简化：核心目标是扩大第二象限的投入
3. 以终为始，目标导向：将个人和班组的工作始终与上级关注的核心绩效指标对齐
练习管理例会、反馈沟通和团队复盘的关键动作
1. 时间管理矩阵
1. 第一象限（重要且紧急）：如设备突发故障处理
2. 第二象限（重要不紧急）：如故障预警模型构建、人员技能培训、流程优化。这些是能带来长期价值、提升核心绩效的工作，但正被他忽略
3. 第三象限（紧急不重要）：如部分会议、临时咨询、常规报表。这些事占用了他大量时间
4. 第四象限（不紧急不重要）：如不必要的闲聊、过度浏览新闻

三、案例研讨：复杂项目推进中的统筹困境

输出三、案例研讨管理动作清单、跟进节奏和复盘要点
1. 系统梳理与目标分解：跳出琐碎事务，从全局视角审视项目。将所有待办事项和依赖关系全部可视化
2. 明确责任，打通协作：解决部门墙问题，让跨部门协作权责清晰
3. 建立节奏，主动汇报：变被动应答为主动管理。建立固定的项目节奏，让信息透明，让领导放心
1. WBS（工作分解结构）：用WBS将数字化改造这个大项目，逐层分解，再细化为具体、可交付的工作包
2. RACI责任矩阵
1. R（负责执行）：谁干活
2. A（批准/问责）：谁拍板
3. C（咨询）：需要征求谁的意见

高效能管理者的沟通协作与冲突管理

一、案例研讨：如何争取领导对技改方案的支持

输出一、案例研讨管理动作清单、跟进节奏和复盘要点
1. 转换视角，用数据化解风险疑虑：不做单纯的技术宣讲，用财务和风险数据说话
2. 设计低风险、易接受的试行方案：将一步到位的大方案，拆解为小步快跑的试点计划，降低领导的决策门槛和风险
3. 结构化汇报，精准传递核心价值：聚焦于决策者关心的逻辑结构
1. 成本-效益分析 & 风险评估矩阵：制作一份简明的分析表，用矩阵可视化方式呈现
2. PDCA循环（计划-执行-检查-处理）
3. SCRTV汇报模型

二、案例研讨：化解跨部门安全整改的推诿僵局

1. 建立共同目标，将你们的事变成我们的事
2. 明确角色与责任，让协作清晰化：在会议上，将整改任务分解，并让各方共同确认各自的分工
3. 设计简单高效的跟进机制：建立一个进度同步机制
1. ORID引导技术，主题聚焦
3. 每日在线站会：建立微信小群，让进度对所有人透明，形成无形的监督和促进

三、案例研讨：处理班组内新旧员工的工作理念冲突

1. 及时介入，单独沟通，理解双方诉求：分别与老周和小高进行一对一谈话，充当倾听者
2. 促进相互理解，寻找共同点：组织一次三方沟通，引导双方看到对方的优势和初衷
3. 共创解决方案，建立新的协作规则：让当事人参与制定解决方案，而不是班长强制命令
1. GROW教练式提问
2. 同理心沟通
3.1 2-4-全体团队共创法：1分钟独立思考； 2分钟小组讨论；4分钟形成方案：共同商定一个试行方案

高效能管理者的团队效能与绩效提升

一、案例研讨：团队缺乏结果思维，只完成任务不关注成果

1. 重新定义任务，用用户视角明确价值：在布置任务时，不仅告诉员工做什么，更要清晰地阐明为什么做和为谁做，以及什么是好的结果
2. 设定可衡量的成果标准：将模糊的任务要求，转化为清晰、可验证的成果指标
3. 建立基于结果的检查与反馈机制：重点验收成果而非动作
1. 内部客户价值定义法：下一个工序/环节是谁？他们需要什么？什么是完成的标志？
2. SMART原则
1. S（具体的）：清理XX号风机塔筒底部平台及楼梯
2. M（可衡量的）：目视无灰尘、无油污；工具全部入箱，杂物清零
3. A（可实现的）：该标准通过努力可以达到

二、案例研讨：团队缺乏执行力，需要管理者不断推动

1. 变模糊指令为清晰承诺：将宏观任务转化为每个人的具体承诺，激发主人翁意识
2. 建立可视化透明跟进机制：让进度对所有人可见，形成健康的同侪压力和竞赛氛围
3. 赋能与支持，扫清执行障碍：管理者的角色从推动者转变为清障者和教练
1. 团队任务布告栏与个人承诺卡：将大任务用WBS分解张贴在班组看板上；让员工主动认领自己负责的设备，并填写个人承诺卡
2. 可视化管理看板：设置待办、进行中、待审核、已完成四个区域
3. 每日3问：我昨天做了什么？今天计划做什么？遇到了什么困难？

三、案例研讨：新员工经验不足，团队整体效能低

1. 系统化知识管理，将隐性经验显性化：将老师傅脑子里的经验和诀窍沉淀下来，变成新员工可以随时查阅的学习资料
2. 建立结构化的师徒制与成长路径：将带新人从自发行为变为制度化、有激励的管理活动
3. 营造持续学习与复盘的文化：将每次故障处理都视为一次宝贵的团队学习机会
1. SOP（标准作业程序）：组织老员工，将常见故障的处理流程、安全要点、判断标准，编写成图文并茂的SOP
2. 结构化师徒制：明确师傅的职责、带教周期和激励措施；制定新员工成长路径图，明确每个阶段需要掌握的技能
3. AAR（行动后复盘）：在每次重要工作或故障处理后，召集相关人员开一个简短的复盘会

高效能管理者的问题解决与激励赋能

一、案例研讨：面对反复发生的风机故障，如何根治？

1. 系统化根因分析，跳出经验陷阱：组建一个攻关小组，集合机、电、控等不同专业的员工，从多角度分析和解决问题
2. 制定并验证根本性解决方案：针对根本原因，制定一个能预防问题再发的长效方案

1.5 Why分析法：引导团队连续追问为什么

为什么轴承过热？因为润滑不良
为什么润滑不良？因为润滑油脂过早变质
为什么油脂过早变质？因为轴承内部进入了微量水分
为什么会进入水分？因为密封件存在微小磨损，且在特定湿度条件下失效
为什么密封件会磨损？因为该型号密封件设计与本地区风沙大的环境不匹配
梳理1.5 Why分析法的目标拆解、责任边界和过程指标
D（执行）：在05号风机上执行更换作业

二、案例研讨：如何激发团队攻坚克难的锐气和主动创新的热情？

1. 建立即时性、多样化的非物质激励体系：在物质激励受限的情况下，充分发挥非物质激励的作用，让员工的付出能被看见和认可
2. 丰富工作内涵，赋予挑战性任务：为骨干员工提供成长空间，避免他们陷入重复性劳动而产生倦怠
3. 让绩效反馈聚焦发展与成长：改变绩效面谈秋后算账的印象，将其转变为员工成长的教练时刻
2. 挑战性任务认领榜：将一些技术攻关、流程优化、新技术应用的课题张榜公布，鼓励员工主动认领，并组建临时项目组。班长为他们争取资源，并在项目成功后，不仅在班组内隆重表彰，还积极向场…
3. 成长与发展式绩效面谈：面谈时，使用STAR法则具体肯定员工的贡献。然后重点探讨：为了让你在职业道路上更进一步，你觉得接下来最需要提升哪方面的能力？班组可以为你提供什么支持？将…

三、案例研讨：如何塑造积极心态，带领团队应对高强度巡检任务的压力与抱怨？

1. 坦诚沟通，重构任务意义：不回避困难，而是通过坦诚对话，将任务的负面描述转化为团队的共同挑战和价值
2. 分解目标，营造竞赛氛围：将看似不可完成的宏大目标，分解为一个个可达成的小目标，并通过游戏化方式增加趣味性
3. 管理者以身作则，并关注员工福祉：班长不能只当指挥者，必须成为积极的参与者和支持者
1. 团队意义重构引导会：将任务重新定义为为我们自己打造一个更安全、更高效的工作环境的攻坚战
3. 同甘共苦与暖心后勤：班长亲自带队负责最难、最远的巡检线路；切实关心员工：准备好充足的防暑降温/保暖物资、联系食堂送绿豆汤/姜茶到现场、合理安排中间休息时间
大白纸旅行：我有一个好方法+我需要一个好主意
课程总结与行动启航
课程复盘

适合对象

班组长

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

管理要求更清楚：核心管理工具，明确管理者的角色，全面提升管理者的情商和沟通能力
过程动作更具体：典型案例的深度研讨，学员能够系统分析工作中常见问题，并制定有效的解决策略
反馈辅导有抓手：与上级汇报及沟通技能，提升跨部门协作的关键技巧，营造积极的团队协作氛围

查看更多收益收起更多收益

团队复盘有依据：从团队指标分解到个人工作结合的方法，提升团队整体执行力与绩效产出
运用创新思维与工具提升工作效率的方法，学会在复杂情境下进行统筹管理，提升个人与团队的适应性与问题解决能力
科学掌握团队发展规律，提升团队执行力，运用教练技能，领导团队持续成功

课程背景与交付信息

在大型能源央企的快速发展与转型背景下，作为公司战略落地执行的关键单元，班组长承担着日益繁重的生产、管理与创新任务。班组长不仅是业务骨干，更是团队管理与协同的核心节点。然而，在实践中，许多基层管理者与关键专业人员常常面临管理角色不明确、目标计划不清、时间管理低效、跨部门沟通不畅、团队执行力不足、以及复杂问题应对乏力等多重挑战。这些问题不仅影响个人绩效与职业发展，更制约了团队整体效能与组织战略目标的实现。传统的单向知识灌输式培训已难以满足其在实际工作中解决问题、提升管理能力的需求。因此，本课程基于学员真实工作场景，以大…

《卓越效能—基层管理者核心能力提升实战工作坊》提供科学系统的管理学习和训练，该课程的核心理念及工具广泛运用于众多大型集团公司，经过了多年的企业经营管理实践验证。本课程在课堂上运用案例故事、互动研讨、实战演练、管理游戏、工具练习、视频学习等方式，结合企业实际案例和管理挑战，对管理者的各项综合能力进行系统训练，成就卓越的团队管理者

课程时间

2天，12小时

授课方式

案例故事、互动研讨、实战演练、管理游戏、工具练习、视频学习

课程内容重点

01高效能管理者的角色认知与转变

02高效能管理者的计划执行与时间管理

03破冰：月球会议

04案例研讨：从业务标兵到团队教练

05解决思路与策略

讲师介绍

朱伟锋

企业综合管理实战专家

朱伟锋，企业综合管理实战专家。18年管理经验，曾任TCL培训总监。擅长领导力提升、中层管理与团队协作，授课数百场，服务众多行业领军企业，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

电力能源制造业政府国企金融银行通信交通基础设施

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课程差异说明

本课程页面围绕《卓越效能—班组长核心能力提升实战工作坊》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

班组长。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握核心管理工具，明确管理者的角色，全面提升管理者的情商和沟通能力；通过典型案例的深度研讨，学员能够系统分析工作中常见问题，并制定有效的解决策略。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用案例故事、互动研讨、实战演练、管理游戏、工具练习、视频学习，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配