破浪-拓局：企业全球化经营与出海战略

破浪-拓局：企业全球化经营与出海战略适合带着现有问题进入课堂，通过看变化——全球化经营重构把做法和跟进节奏校准清楚

2天 战略规划
授课讲师： 李文杰 · 企业出海与运营管理实战专家
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课程大纲

导入：出海是不是真的利大于弊

导入：出海是不是真的利大于弊
  • 课堂模拟研讨：国内同赛道三家头部公司，出海后的业务数据对比
  • 第一讲：换棋盘——重新认识全球化
一、出海与全球化的本质区别
  • 区分：出海≠海外销售
  • ——三个常见误区
  • 1. 海外收入高就是全球化了
  • 2. 海外做的国家多就是全球化了
  • 3. 海外有几百号员工就是全球化了
二、全球化经营的五个阶段
  • 1. 全球化五阶段
  • 第一阶段：探索期
  • 第二阶段：单点突破期
  • 第三阶段：多市场复制期
  • 第四阶段：区域经营期
  • 第五阶段：全球协同期
  • 课堂模拟研讨：印度项目的全球化阶段实例
  • 课堂模拟研讨：拉美项目的全球化阶段实例
  • 2. 从“走出去”到“融进去”
  • 第一阶段：贸易思维——把东西卖出去
  • 第二阶段：渠道思维——海外公司和经销网是总部的延伸
  • 第三阶段：融入思维——成为当地商业生态中的一部分
  • 第四阶段：全球化思维——全球范围内进行资源配置和价值创造
三、换棋盘的真正含义
  • 1. 国内经营现状
  • 一个主要市场→一个主要业务逻辑→一套规则→一个组织&文化体系→一个经营结果
  • 2. 全球经营预期
  • 多个市场→多个业务逻辑→多套规则→总部+本地组织&文化体系→多个经营结果→全球资源配置
  • 课堂模拟研讨：某两家电商平台全球化经营的历程

看变化——全球化经营重构

看变化——全球化经营重构
一、市场重构：从一个市场到全球市场组合
  • 1. 全球市场组合的六个判断变量
  • 1）市场容量
  • 2）竞争烈度
  • 3）用户画像
  • 4）渠道结构
  • 5）投资成本
  • 6）多维度风险
  • 2. 三刷方法论简述
  • 第一层：宏观基本面观测
  • 第二层：行业环境观测
  • 第三层：竞争格局观测
  • 情景研讨：业务关闭后，在拉丁美洲与非洲之间选择下一目标市场
二、产品重构：从单一产品到全球标准x本地适配
  • 工具：全球化 x 本地化产品模型
  • 维度一：什么可以统一
  • 维度二：什么必须变化
  • 维度三：判断标准从哪里来
  • 课堂模拟研讨：国内的爆款3C单品，印尼为什么卖不动
三、关系重构：出海最大的成本是信任
  • 1. 信任形成的七阶段
  • ——经历→识别→接受→融入→信任→回报→沉淀
  • 2. 关系重构的核心
  • ——从市场供需思维切换为上下游网络信任节点思维
  • 3. 信任矩阵的建设方式
  • 方式1：单点突破
  • 方式2：线上线下一体化
  • 方式3：捆绑长期利益
  • 课堂模拟研讨：肯尼亚摩托车配件市场破局案例
四、组织重构：总部x区域x国家组织体
  • 1. 三种基本全球组织模型
  • 1）总部驱动型
  • 2）区域管理型
  • 3）全球协同型
  • 2. 决策权如何划分
  • 1）经营决策权
  • 2）组织决策权
  • 3）跨境资源权
  • 4）合规边界权
  • 5）政府与外部关系权
  • 6）危机处置权
  • 课堂模拟研讨：拉美双中心建立后的组织治理难点
  • 课堂模拟研讨：海外业务对外合作授权的失败实例
五、全球价值/利润重构：从收入到全球利润池
  • 1. 海外收入≠海外利润
  • 2. 从单市场→全球利润池
  • 3. 全球利润池&资源配置
  • 课堂模拟研讨：主体架构体系中财务主体的应用实践

规则与风险：贯穿业务链条的合规系统

规则与风险：贯穿业务链条的合规系统
  • 1. 出海业务的合规风险最终会变成经营损益
  • 1）直接罚款
  • 2）业务停摆
  • 3）客户流失
  • 4）品牌损失
  • 情景研讨：海外子公司数据违规造成处罚与业务中断
  • 2. 业务链视角下的合规
  • 1）市场进入&产品进入
  • 2）人员组织&海外营销
  • 3）客户交易&三方合作
  • 4）资金流动&数据流动
  • 情景研讨：目标市场投资者或管理人员准入限制下的真实受益所有人核验与方案调整，不以代持隐瞒实控关系
  • 情景研讨：第三国付款方案中的反倾销及反规避风险，核实交易实质与合规要求
  • 工具：334MVP合规控制系统
  • 工具：业务流图，资金流图，数据流图
  • 工具：许可清单，红线清单，关键对象清单
  • 3. 合规管控四机制
  • 1）前置审查
  • 2）持续监测
  • 3）事件报告
  • 4）危机处置

看自己——中国优势如何变成全球优势

看自己——中国优势如何变成全球优势
一、中国企业的真正优势
  • 1. 中国企业真正强在哪里？
  • 1）供应链优势
  • 2）产品优势
  • 3）数字化优势
  • 4）组织优势
  • 2. 为什么“中国优势”不等于“全球优势”？
二、能力迁移的三种模式
  • 1. 复制：中国有效→海外直接有效
  • 2. 迁移：底层能力共同，表层形式需要适配
  • 3. 重构：原有能力不可用，必须重构
  • 现场讨论：学员把讲师给出的能力列表按照三种能力模式进行分类和讨论
三、全球化能力压力测试
  • 1. 六大全球化能力
  • 1）战略能力：目标市场因重大变化无法继续经营时，是否有替代与退出方案
  • 2）产品能力：如果海外产品没有被目标用户接受，你能不能30天内重构产品
  • 3）市场能力：没有资源倾斜，90天内能不能在海外找到第一批真实用户
  • 4）组织能力：如果海外负责人不同意总部决策，你有没有处理机制
  • 5）经营能力：海外业务的P&L，现金流，峰值投入出现15%以上的波动你能不能维持
  • 6）风险能力：如果海外业务出现重大合规风险/舆情时，你能否做出快速决断
  • 2. 三种能力迁移策略
  • 策略1：复制
  • 策略2：适配
  • 策略3：重构
  • 现场讨论：结合企业出海时机、所处阶段和能力进行适配性分析
四、全球化能力缺口分级
  • 1. A类-必须解决：不解决出海业务无法成立
  • 2. B类-必须补齐：不解决业务可继续但无法规模化
  • 3. C类-可以后置：不影响业务主线但影响长期效率

算好账——出海与不出海的战略成本

算好账——出海与不出海的战略成本
  • 第一笔账：不出海的战略代价
  • 现场互动：如果五年后你依然不出海，你认为会损失什么
  • 1. 增长成本
  • ——空间、速度、新客户成本、市场饱和度
  • 2. 竞争成本
  • ——对手在海外逐步建立的：渠道、品牌、供应链、客户关系
  • 3. 能力成本
  • 1）跨文化管理能力
  • 2）全球市场能力
  • 3）全球供应链能力
  • 4）全球品牌能力
  • 5）海外组织能力
  • 4. 客户成本：客户全球化≠你自动全球化
  • 5. 产业链成本：产业链开始重新布局
  • 第二笔账：出海到底要付出什么
  • 课堂互动：学员们拿出全球化能力缺口分级
  • 1. 战略能力：窗口期判断，市场优先级，退出判断
  • 2. 产品能力：本地化，认证，研发，售后等
  • 3. 市场能力：用户，渠道，合作关系等
  • 4. 组织能力：海外团队，总部协同，授权机制等
  • 5. 经营能力：战术路径，资源配置，海外目标达成
  • 6. 风险能力：主体，数据，税务，知识产权，贸易规则等
  • 工具：决策四象限
  • 维度一：自身能力准备度
  • 维度二：5年不出海的代价
  • 课程总结与回顾

适合对象

企业领导层，核心管理层

课程定位与主要问题

面向企业领导层和核心管理层，围绕全球化阶段、市场与产品重构、能力迁移、全球资源配置及战略成本进行2天诊断，形成能力缺口清单与全球化行动路线图

课程适配与选型边界

面向企业领导层和核心管理层，围绕全球化阶段、市场与产品重构、能力迁移、全球资源配置及战略成本进行2天诊断，形成能力缺口清单与全球化行动路线图

适合对象

企业领导层，核心管理层

训练场景

面向企业领导层和核心管理层，围绕全球化阶段、市场与产品重构、能力迁移、全球资源配置及战略成本进行2天诊断，形成能力缺口清单与全球化行动路线图

授课安排

2天。讲师讲授+案例研讨+小组讨论+工具实操

课程侧重

面向核心管理层，以两天训练全球化阶段诊断、产品重构、能力迁移、资源配置和战略成本

核心收益

  • 看清全球化本质：区分出海与全球化的本质差异，识别“有海外收入不等于全球化”等误区，掌握全球化五阶段与四种思维进阶，找准企业当前所处位置
  • 完成五大经营重构：从市场、产品、关系、组织、全球价值五个维度重构经营逻辑，掌握全球市场组合判断、全球标准×本地适配、信任矩阵建设与全球组织模型
  • 把中国优势变成全球优势：掌握复制、迁移、重构三种能力迁移策略，通过六大全球化能力压力测试，识别A/B/C三类能力缺口，明确哪些必须解决、哪些可以后置
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  • 算清出海与不出海的战略账：算清不出海的增长、竞争、能力、客户、产业链五类代价，以及出海要付出的六项成本，用决策四象限判断该不该出海、什么时候出海

课程背景与交付信息

课程安排：2天，6小时/天

过去十年，中国企业的出海大多停留在把产品卖到海外——海外收入在增长，但经营逻辑、组织方式、资源配置还是国内那一套。棋盘已经换了，打法却还是原来的。等企业反应过来的时候，常常已经错过窗口。我们接触过大量一号位和出海负责人，他们不是不知道要全球化，而是在每一次面对“这盘棋要怎么下”的关键决策时，发现既没有可信赖的方法论，也没有参照系

企业一号位、出海负责人和核心高管需要判断企业所处阶段、全球化经营方式及调整方向。本课程通过经营问题、组织条件和资源配置的系统诊断辅助形成行动路线

配套工具：课后工具/交付物：；《我的全球化路线图》；《经营重构诊断表》；《中国优势迁移地图》；《能力雷达图》；《关键缺口清单》；全球化经营重构模型；中国优势全球化迁移模型；全球化企业诊断模型

课程时间

2天

授课方式

讲师讲授+案例研讨+小组讨论+工具实操

课程内容重点

01出海是不是真的利大于弊
02看变化——全球化经营重构
03规则与风险：贯穿业务链条的合规系统
04看自己——中国优势如何变成全球优势
05算好账——出海与不出海的战略成本

讲师介绍

李文杰 讲师头像

李文杰

企业出海与运营管理实战专家

企业出海与运营管理实战专家。曾任京东科技、分期乐运营总监及CEO，20+年企业出海实战经验，擅长跨国运营、组织管理及合规风控，操盘流水超50亿美金，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

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课程差异说明

面向核心管理层，以两天训练全球化阶段诊断、产品重构、能力迁移、资源配置和战略成本

课程常见问题

这门课适合哪些岗位？

企业领导层，核心管理层。

课程主要训练哪些内容？

出海是不是真的利大于弊；看变化——全球化经营重构；规则与风险：贯穿业务链条的合规系统

课堂会练习哪些能力？

看清全球化本质：区分出海与全球化的本质差异，识别“有海外收入不等于全球化”等误区，掌握全球化五阶段与四种思维进阶，找准企业当前所处位置；完成五大经营重构：从市场、产品、关系、组织、全球价值五个维度重构经营逻辑，掌握全球市场组合判断、全球标准×本地适配、信任矩阵建设与全球组织模型；把中国优势变成全球优势：掌握复制、迁移、重构三种能力迁移策略，通过六大全球化能力压力测试，识别A/B/C三类能力缺口，明确哪些必须解决、哪些可以后置

课程的时长和授课形式是什么？

2天。讲师讲授+案例研讨+小组讨论+工具实操

这门课的训练侧重是什么？

面向核心管理层，以两天训练全球化阶段诊断、产品重构、能力迁移、资源配置和战略成本