企业董事长、总经理等高层管理人员、各部门负责人及核心中层管理者、战略规划部
战略经营计划制定与目标制定
围绕战略规划的实际工作场景，《战略经营计划制定与目标制定》以从战略到经营规划等课程模块作为选型线索，帮助企业董事长、总经理等高层管理人员、各部门负责人及核心中层管理者、战略规划部，核对内训目标、课时安排和交付要求
授课讲师：
高思禄 · 企业运营管理与合规风控专家
适合对象
企业董事长、总经理等高层管理人员、各部门负责人及核心中层管理者、战略规划部
课程定位与主要问题
战略规划与日常运营脱节，战略意图无法有效转化为年度具体行动 部门工作缺乏统一目标指引，陷入事务性忙碌，效率低下且方向偏离 年度目标制定缺乏科学依据，定性定量指标模糊，难以衡量与考核 预算管理与业务计划割裂，成本控制不力，资源分配不合理 绩效管理体系流于形式，缺乏有效的过程监控与反馈改进机制 管理者缺乏系统的战略解码工具，难以将公司级目标合理分解至岗位
课程适配与选型边界
这部分用于判断《战略经营计划制定与目标制定》是否适合当前战略规划培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配
围绕战略规划相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作
《战略经营计划制定与目标制定》的训练重点包括从战略到经营规划、构建战略管理体系，实现战略意图等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认
建议将《战略经营计划制定与目标制定》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及高思禄的授课方向进行区分
这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。
核心收益
- 管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，先讲清对象、约束和判断标准
- 围绕从战略到经营规划梳理关键判断点，避免停留在概念解释
- 借助构建战略管理体系，实现战略意图完成一次可复盘的应用演练
- 输出企业年度经营规划的目标制定与分解相关的后续跟进清单，方便课后跟踪
课程背景与交付信息
管理者培养、团队执行和绩效沟通容易停在要求传达上，难点在于把要求拆成可跟进的岗位动作。课堂先拆清从战略到经营规划，再把构建战略管理体系，实现战略意图和企业年度经营规划的目标制定与分解接回日常管理。
课程时间
2天
授课方式
讲授50%、 案例分析及小组研讨30%、 实操练习20%
课程内容重点
01从战略到经营规划
02构建战略管理体系，实现战略意图
03企业年度经营规划的目标制定与分解
04围绕目标的年度经营规划制定
05年度经营规划的落实与监控
06全面预算管理
课程大纲
从战略到经营规划
企业战略基础与环境分析
- 什么是企业战略及其层次划分
- 企业战略的定位与外部竞争环境变化
- 企业经营中最可怕的风险识别
- 宏观环境分析与行业环境分析框架
- 产品与市场分析方法
- 企业内部运营现状诊断
竞争对手分析与战略赏析
- 界定谁是真正的竞争对手
- 竞争对手情报收集渠道与方法
- 实施竞争对手分析的具体步骤
- 案例研讨：经典战略案例赏析
构建战略管理体系，实现战略意图
战略管理体系搭建
- 降低战略重心，聚焦核心业务
- 战略规划单元及各部门协同配合机制
- 战略管理的核心工作内容梳理
- 战略决策委员会的职能与运作
- 发现利润区，明确战略差距
实战演练
- 练习：如何构建公司战略并实现战略意图
企业年度经营规划的目标制定与分解
上年度复盘与年度目标确立
- 上年度工作计划盘点：计划纲要与跟踪绩效
- 指标达成情况回顾与工作要项总结
- 人才培养回顾与业务重点领域确认
- 确定什么更重要：企业年度目标制定的优先级
- 案例讲解：某公司的目标管理体系
目标性质与制定原则
- 目标的性质：定量与定性、结果性与过程性
- 目标制定的四个维度：数量、时间、质量、成本
- 目标制定的SMART原则详解
- 企业级目标设计的八个方面（技术、市场、财务等）
目标分解方法与路径
- 企业级目标分解方法：理解、直接分解、价值树
- 如何将企业目标分解到部门（案例：利润目标分解）
- 如何将部门KPI分解到岗位（案例：交付周期分解）
- 目标的时间维度分解技巧
目标值的科学制定
- 历史比较法与行业标杆法应用
- 策略分析法与资源变化法
- 竞标决定法在目标设定中的应用
围绕目标的年度经营规划制定
企业年度经营规划编制
- 目标——策略——计划的联系与区别
- 计划制定前的准备工作与重点事项确定
- 运用5W2H法则制定详细计划
- 课堂案例：某企业的年度经营规划解析
部门年度工作规划与项目立项
- 围绕目标制定部门规划：上级、本部门及客户需求来源
- 部门工作项目整理：要素与主要内容
- 部门工作立项：分类打包、确定名称与目标
- 确定负责人、资源需求及进度计划
- 部门项目计划：范围确定、任务分配与活动统筹
- 课堂演练：部门年度工作规划的制定
年度经营规划的落实与监控
计划执行监控机制
- 工作计划的执行与全过程监控
- 主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制
- 月度烧烤会的流程与操作技巧
- 季度经营分析会的流程与操作技巧
- 工作计划的执行保障措施
- 课堂案例：计划落实的过程辅导
日清管理与实施保障
- 如何制定个人工作计划
- 日清表的设计原理与应用
- 日清管理中常见问题的解决
- 通过日清表实现员工自我控制
- 经营规划实施的系统性保障
全面预算管理
全面预算管理闭环
- 全面预算管理的五大环节：编制、执行、调整、分析、考核
- 业务管理与财务管理的融合
- 解决战略与运营脱节问题的预算视角
- 如何选用合适的预算编制模式
销售预算编制与管控
- 如何做好精准的销售预测
- 企业商业模式与销售预算的关系
- 销售预算所需的策略、行动计划与资源配置
- 销售回款预算编制与费用黑洞规避
- 销售薪酬成本预算与费控业务管控
- 销售指标执行分析、考评与复盘
预算组织架构与职责
- 预算委员会的职责：目标决定、审查修正、协调分歧、核准预算
- 预算执行秘书的职责：表单提供、数据支持、汇总建议、进度督促
- 预算差异分析与推行策划
绩效管理体系设计与应用
绩效管理基础与体系建立
- 绩效管理的要义、误区与五大要素
- 绩效管理的六大意义与四大功能
- 绩效管理与考核的区别及企业文化构建
- 绩效管理考评原则、内容与体系模块
- 关键业绩指标（KPI）与普通性指标（CPI）设计
- 员工综合素质考评与360度考评设计
- 考核时间周期确定与制度建设
绩效工具应用与目标分解
- 引进以KPI为基石的绩效管理系统
- KPI的作用、管控方法及沟通方式
- KPI的建立与分解示范
- 绩效管理与平衡记分卡（BSC）的有效结合
- MBO、360度评估等工具讲解
绩效面谈与改进
- 绩效面谈的目的、意义与实施步骤
- 绩效面谈的注意事项与成功技巧
- 面谈障碍剖析与解决方案
- 员工绩效结果的应用及改进计划
- 案例分析：绩效面谈实战案例
- 课程总结与知识点回顾
讲师介绍
高思禄
企业运营管理与合规风控专家
高思禄，实战派企业管理咨询顾问，专注企业运营管理与合规风控。拥有摩根大通及中国移动背景，擅长绩效薪酬、股权激励及企业法务。累计授课千余场，服务数百家知名企业，致力于提供可落地的管理解决方案。可结合管理技能与HR范方向补充授课视角，聚焦Middle Management, Execution
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本课程页面围绕《战略经营计划制定与目标制定》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门《战略经营计划制定与目标制定》适合哪些企业或学员？
《战略经营计划制定与目标制定》适合企业董事长、总经理等高层管理人员、各部门负责人及核心中层管理者、战略规划部。如果需求还停留在战略规划主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
围绕战略规划相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对战略规划的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《战略经营计划制定与目标制定》当前呈现的核心模块包括从战略到经营规划、构建战略管理体系，实现战略意图等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断
课程配套材料和练习产出如何确认？
页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准
