适合对象

所有带下属的管理者、业务骨干、后备精英

课程定位与主要问题

目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

帮助和促进学员
理解从技术走向管理高效转身的秘密
反馈辅导有抓手：团队目标共识的方法和相关工具
学会如何培养团队成员促使能力担当
管理要求更清楚：如何促进团队内部开放透明沟通
学习如何促进团队成员能够自驱向前

课程背景与交付信息

企业很大一部分经理都是从技术人员中提拔起来的，从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临水土不服的状况，稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害。走上管理岗位的技术人员经常由于角色转换不到位，不知道如何分派工作，如何领导团队，在管理方面需要补课，既要对管理有个全面的认识，又要提升管理工作中必须掌握主要技能。管理和技术一样，也要专业化，不能凭经验

这些问题最终的指向都是企业效能的提升。一家企业能够有效率的做有价值的事情，才会产生效能。那么，企业要如何才能有效率的做有价值的事情呢？管理者、业务骨干、员工在打造高效能团队的过程中，有哪些共通的秘密呢？有什么工具、方法可以融入到经营管理的过程呢？

本该课程从通识角度出发，以工具、方法论为指引，从目标管理、能力管理、沟通管理、意愿管理、执行管理五个维度来剖析管理者、业务骨干、员工共同打造高效能团队的策略，作为中基层管理者的必修课

课程时间

2天

授课方式

测评、讲授、研讨演练（团队共创）、互动、答疑课程架构模型

课程内容重点

01踏上管理之旅：从技术大牛到管理菜鸟

02带领团队目标共识：高绩效团队的重点

03培养下属能力担当：高绩效团的成长

04促进团队沟通透明：高绩效团队的机制

课程大纲

踏上管理之旅：从技术大牛到管理菜鸟

一、从技术走向管理的基本认知

1. 认知技术转身管理的2个关键
（1）思维习惯
（2）行为习惯
【小组讨论】技术人才转身管理者的优势与不足自省
2. 技术转身管理的四大陷阱
（1）留念过去的美好
（2）忽视权限的边界
（3）轻易发表的观点
（4）以为服从的团队
【案例】某企业技术副经理的尴尬

二、从技术走向管理的转身行动

【导入】所有管理回归到原点，我们发现了什么？
4. 个杠杆：帮助我们成功转身的杠杆
（1）心智模式
（2）领导技能
（3）工作理念
（4）时间应用
4. 个自我认知：从4个维度做好自我准备
（1）评估自己的弱点
（2）当心自己的优势
（3）重新开始学习

带领团队目标共识：高绩效团队的重点

一、目标任务的来源思考

【导入】上接战略下接目标是从哪里开始的？
1. 企业的经营管理目标从哪里来？
【模型】经营管理金字塔模型
2. 从战略目标到关键任务
【案例】毛主席对解放战争的目标分解
（1）目标设定要聚焦关键目标
【实操】关键目标的四种来源
【关键】组织四级目标是否梦想相连
【案例】西游集团的梦想相连
【演练】假定你们实现了今年的目标，请讨论梦想图

二、绩效目标的协同共识

1. 与员工一起推挤目标共识
（1）厘清目标
（2）关联个人
（3）形成承诺
（4）关注成长
【视频】华为如何做目标共识
2. 目标共识过程的四个关键问题

培养下属能力担当：高绩效团的成长

一、好团队是需要互补的

【问题】如果你有机会选择一名助手或副手，你怎么选？
【案例】狼群角色分布
1. 识别你的团队成员角色
【测评】团队角色识别
2. 识别你团队成员的搭配
【思考】从木桶原理到长板理论
【案例】华为狼狈计划
【故事】华为与腾讯的高层战略互补
【原则】互赖原则
3. 新老搭配是一种艺术

二、好团队是培养出来的

【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径（达克效应）
【故事】孔夫子与诸葛亮的人才培养
1. 培养辅导下属六步法
【关键】关注试错的价值
【案例】销售员15出师法
【问题】你的员工问你怎么办的时候你是怎么办的？
2. 构建团队的人才带教机制：六大策略
【模型】三类人员的团队带教重点
3. 重视关键人才队伍的培养
（1）骨干员工

三、好团队一定是学习型团队

【导入】10000小时成为专家的秘密
1. 因材施教
【视频】熊猫学艺
【实践】如何让团队中三类人学习
2. 学习选品
【实践】三种分享促进成员兴趣
【方法1】从经验中学习的复盘法
【方法2】从案例中学习的11130法
3. 构建氛围
【实践】让内卷成为一种态度

四、新生代员工的管理

【现状】基于代际特点的管理思考
【思路】从盖洛普Q12的角度思考与新生代下属的相处
【演练】管理思路

促进团队沟通透明：高绩效团队的机制

一、团队开放透明沟通的认知

1. 团的四个重要管理过程的沟通
（1）战略制定和变迁
（2）经营目标和计划的设定
（3）抓过程拿结果的跟踪
（4）员工的绩效评估和反馈
2. 团队开放透明沟通的行为特征：六种行为
【团队评估】我们当前开放沟通处于什么水平？

二、团队开放透明沟通的法则技巧和要诀

1. 团队开放透明沟通的场景要诀
【解读】扫除团队沟通的思维障碍：1组限定式
【测试】一个脑筋急转弯测试题
（1）克服对抗性思维定式
（2）克服局限性思维定势
【工具】六顶思考帽
【场景1】会议是开放沟通的高级表现形式
【问题】你们都开那些会？都怎么开的？
【场景2】团队非正式沟通
【案例】阿里巴巴裸心会

激励促进员工自驱：高绩效团队的动力

一、自驱型员工是需要被反馈的

【导入】从一个员工绩效不佳的原因分析开始
【故事】割草的男孩
1. 认知反馈的类型和场景：2维3式
【思考】员工什么情况下需要被反馈？
2. 绩效反馈的价值和内容
【案例解读】这个面谈有什么问题？
3. 不同员工的不同反馈策略：7类员工
【工具及演练】GROW模型

二、自驱型员工是需要激励的

1. 四类成长性激励策略
（1）赋予重任
（2）创新扶持
（3）打通通道
（4）搭建阶梯
2. 帮助员工成长是最高级的激励
（1）从战争中学习战争
（2）从标杆里学习光辉
（3）从导师处习得高招
【案例】海尔把员工姓名载入史册

促进下属执行当责：高绩效团队的结果

一、执行力及团队执行力的理解

【导入问题】什么是团队执行力？
【思考分析】军队的执行力为什么好？
1. 团队执行力的表现指标和影响因素识别
（1）外界因素
（2）内部因素：3因素
2. 团队执行力缺失的原因：8个不当
3. 个人执行力不佳的原因：6个缺失
4. 对团队来说，执行力就是要结果？
【问题】什么才是团队的结果？

二、团队执行当责的实践

1. 最高级的执行力就是要解决问题
【问题】我们从哪里去发现问题？
（1）从结果呈现到解决问题的步骤：5步走
【思考】这五个步骤，最有价值的是哪一个？
【工具1】丰田五问法
【工具2】因果分析法
【演练】基于因果分析法的演练
（2）实施解决方法的要素：4大要素
【总结】执行力最终结果要让管理者从管理走向领导
2. 如何基于未完成问题的当责

讲师介绍

胡军令

企业人才管理与组织效能提升专家

胡军令老师是人才管理实战专家，拥有近20年HR与管理咨询经验。曾任上市公司HRD，现任研究院执行院长。擅长将战略HR与业务场景结合，融合AI赋能与岗位导师制，累计授课500天，返聘率超90%

金融银行制造业政府国企互联网科技交通运输地产行业

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《从技术走向管理—打造高绩效团队的行动方略》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

从技术走向管理—打造高绩效团队的行动方略