高绩效团队管理工作坊｜企业内训课程

课程大纲

课程总览

内容重点

导入：团队管理现状诊断与学习目标共建（45分钟）
破冰活动：我的管理至暗时刻
每组分享一个团队管理中最头疼的问题
建立学习小组：以真实团队为单位，或跨部门组建管理互助组
团队问题初诊：运用《团队问题诊断画布》初步填写当前最棘手的三个问题

如何成为优秀的销售团队管理者——管理者的六项修炼（2小时）

一、为什么优秀的业务骨干，往往是不及格的管理者？

1. 彼得原理的陷阱：你被提拔到了不胜任的岗位
2. 业务思维与管理思维的本质区别
3. 业务思维：自己干、干得好、快出活
4. 管理思维：让别人干、干得好、可持续
互动诊断：完成《管理者角色自评表》，看看你的管理风格偏向哪种类型

二、管理者的六项修炼

修炼
核心内容
联通政企应用
1：战略规划
理解公司战略，转化为团队行动
将算网数智翻译成团队语言
2. 团队文化
营造吸引人、留住人的土壤
打造算网铁军文化

三、销售团队的特点与管理要点

销售团队的三大特点：结果导向、压力大、流动性高
政企销售团队的特殊性：长周期、多角色、技术含量高
从销售管理到团队领导的转变
课题演练
工具：管理者角色自评表 + 角色转型行动清单

团队驱动力激活——让团队成员自动、自觉、自发工作（2小时）

一、游戏化目标设计（行为经济学应用）

理论模型：福格行为模型（B=MAP）
动机（Motivation）：让员工想干
能力（Ability）：让员工会干
提示（Prompt）：在关键时刻推一把
工具落地步骤：「微成就」激励系统搭建

二、职业发展路径规划（人才供应链视角）

理论模型：双重职业通道（专家线/管理线）
1. 专家线：客户经理→高级客户经理→行业专家→首席专家
2. 管理线：客户经理→团队主管→部门经理→事业部总经理
3. 技能-薪酬矩阵：横向技能拓展触发薪资跳点
4. 工具落地步骤：个人商业画布设计
关键区块填写
核心资源：如政府关系、5G专网技术、大客户资源
价值服务：如复杂方案销售、行业解决方案设计
收入杠杆：如带教分红、项目提成

三、作为管理者，你需要了解销售员面临的十大困难和挑战

现场诊断：你的团队当前面临哪些困难？

四、团队六正文化建设

六正
含义
团队应用
正见
正确的价值观和方向
理解联通战略，认同公司方向
正思维
积极的思维方式
面对困难时的找方法而非找理由
正语

五、通过十个方面培养顶级销售员

十个培养维度：产品知识、行业认知、客户洞察、谈判技巧、方案能力……
实战
演练：针对你团队的一名成员，制定30天培养计划
梳理五、通过十个方面培养顶级销售员的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：福格行为模型应用卡 + 即时奖励平台搭建指南 + 个人商业画布模板 + 双重职业通道设计表

管理者必须要掌握的核心工具——销售漏斗管理（2小时）

一、如何科学定义客户销售漏斗？

1. 销售漏斗的本质：从感觉到数据的管理升级
2. 联通政企的销售漏斗阶段定义
阶段1：潜在客户识别
阶段2：需求确认
阶段3：方案设计
阶段4：商务谈判
阶段5：签约成交
阶段6：交付服务

二、拿业绩说话——销售团队建设与管理

1. 提高销售团队士气的5大方法
方法1：即时庆祝小胜利
方法2：公开表扬优秀行为
方法3：团队竞赛与PK
方法4：让员工参与目标制定
方法5：关注员工个人成长
2. 销售目标的制定与监督管理
3. 目标制定的SMART原则
4. 过程监控的四个关键节点
小组

三、新产品、新项目如何搭建最优团队——人岗匹配思想

1. 人岗匹配的含义：资源-产能-价值
2. 人岗匹配才能发挥协作效率
3. 扬长避短和取长补短：是用全才还是专才？
梳理三、新产品、新项目如何搭建最优团的目标拆解、责任边界和过程指标
演练：某新5G专网产品要组建团队，现有人员如何匹配

四、空降的管理者融入新团队不能碰的6大禁忌

禁忌1：一上来就大动干戈
禁忌2：否定前任
禁忌3：不调研就决策
禁忌4：拉帮结派
禁忌5：承诺无法兑现
禁忌6：只关注业务不关注人

五、训练销售精鹰——销售团队的辅导与教练

授人以渔会教：帮助雏鹰做好职业生涯规划，让销售精鹰学会自由飞翔
与鹰同在会帮：帮助雏鹰建立正确的销售意识，没有好坏只有成败
逼鹰飞翔会练：锻造现有销售团队，通过实战演练提升能力

六、管出高绩效——从管理到领导的转变

1. 怎样管出绩效：用参与感价值化推动团队向前发展
2. 激发主人翁意识：如何让销售团队成员参与决策
3. 让员工参与目标制定
4. 让员工参与流程优化
5. 让员工参与问题解决
梳理六、管出高绩效——从管理到领导的的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：销售漏斗管理表 + 人岗匹配评估卡
第二天：激发效能——打造有温度的算网铁军

识人善任——知人善任与团队角色匹配（2小时）

一、什么是高绩效团队？

案例：成功团队解析——长安汽车数智工厂项目团队的成功要素

二、高绩效团队的九大特征

清晰的目标
互补的技能
一致的承诺
良好的沟通
恰当的领导
内部的支持
外部的资源
有效的流程
持续的改进

二、团队领导的价值

互动：下属工作绩效不佳的原因——是不能还是不为？
管理者的关键角色
规划者：定方向
组织者：配资源
领导者：带人心
控制者：把过程
管理者与领导者的区别
管理者：做事正确
领导者：做正确的事
互动：两种风格的利弊，你偏向哪一种？

三、必须掌握的人岗匹配

梳理三、必须掌握的人岗匹配的目标拆解、责任边界和过程指标
拆解三、必须掌握的人岗匹配的沟通反馈、任务跟进和复盘步骤
3. 扬长避短和取长补短：用人之长，容人之短

四、团队角色测评：你的团队长什么样？

团队角色理论简介：6种角色，九种贡献
推进者：攻坚克难，专啃硬骨头
协调者：整合资源，跨部门沟通
创新者：出点子，想新招
执行者：把想法变成现实
完成者：盯细节，保交付
专家型：懂技术，能背书

五、情境领导力：对不同的人，用不同的方法

员工成熟度的两个维度：能力（会不会） + 意愿（想不想）
四种成熟度及对应领导风格
演练：你团队的四象限诊断
把你团队的成员分别放进四个象限
针对每个人，写出接下来30天的管理重点
小组互评：你的诊断准不准？你的方法对不对？

有效激励——除了钱，员工还为什么而战？（2小时）

一、销售团队的激励原理与方法

大奖与重罚——销售队伍的激励原理
激励的四大法则
头狼法则：榜样的力量是无穷的
白金法则：别人希望你怎样对待他，就怎样对待他
时效原则：激励要及时，延迟的激励效果打折
多元化法则：不能只靠一种激励方式

二、以三种导向为核心的10大激励方法

导向
激励方法
应用场景
恐惧激励法
1. 末位淘汰 2. 公开批评 3. 降级降薪
触碰底线、长期不达标
诱因激励法
4. 奖金提成 5. 竞赛PK 6. 培训机会
冲刺业绩、突破瓶颈
人性激励法

三、国企体制下激励的特殊性与应对

钱的局限性：涨薪空间有限、晋升通道拥挤
国企员工的核心诉求：稳定、尊重、成长、意义
讨论：你的团队里，不同年龄段的人分别想要什么？

四、非物质激励的工具箱

激励维度
具体方法
梳理四、非物质激励的工具箱的目标拆解、责任边界和过程指标
联通适配度
认可激励
公开表扬、荣誉表彰、感谢信
项目完成、客户表扬
授权激励
赋予决策权、牵头项目
骨干培养、能力锻炼

五、小组

讨论：激励终究是奖还是罚？奖与罚的PK，哪个更有效？

六、绩效面谈：从秋后算账到赋能成长

传统绩效面谈的四大问题
只谈结果，不谈过程
只谈问题，不谈方法
只谈过去，不谈未来
只谈工作，不谈人
绩效面谈的三明治法
第一层（肯定）：过去一段时间做得好的地方
第二层（改进）：需要提升的地方及改进建议
第三层（未来）：下一阶段的期待和支持
绩效面谈话术示例

七、实战

演练：一场真实的绩效面谈
两人一组，分别扮演经理和员工

团队内部沟通与冲突处理——打造和谐高效的团队（1.5小时）

一、高绩效销售团队管理

1. 安排艰巨任务时遇到的常见阻力及应对
案例：通过目标营销调动下属的积极性
2. 培育拥有自我管理能力的团队
3. 团队不同层次的管理模式

二、团队内部沟通的领导艺术

1. 管理者的才能体现在花小钱办大事
2. 在团队交流中倾听意见——多听少说，先听后说
3. 在团队管理中如何减少文化冲突
4. 在团队交流中如何回答疑问
5. 管理者会压制新人，领导真会培育新人
6. 引导团队成员遇事自己找到解决方案——教练式提问

三、团队冲突的处理

1. 团队冲突的表现
2. 协作和利益分配冲突
3. 跨部门冲突
4. 团队成员文化冲突
5. 正确看待团队冲突
6. 冲突是正常的
7. 适度冲突有利于创新
8. 破坏性冲突需要管理
9. 冲突处理的对策矩阵
冲突类型

四、研讨：刺头员工如何沟通？

1. 刺头员工的四种类型及应对
工具：管理艺术模型
梳理四、研讨的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：团队冲突处理对策卡 + 管理艺术模型 + 刺头员工沟通话术

综合实战——团队问题诊断与行动计划制定（2小时）

一、两天课程核心知识点回顾

1. 角色认知：管理者的六项修炼
2. 团队激活：福格行为模型、双重职业通道、六正文化
3. 过程管控：销售漏斗、人岗匹配、空降融入
4. 识人用人：团队角色、情境领导
5. 有效激励：四大法则、十大方法、绩效面谈
6. 沟通冲突：领导艺术、冲突处理

二、团队问题诊断画布填写

板块
填写内容
参考工具
问题1：最棘手的团队问题
具体描述问题表现
管理者角色自评表
问题诊断：根本原因
为什么会有这个问题？
8. D问题解决法
解决目标：30天目标

三、小组互评与优化

每组5分钟陈述《问题诊断与改进行动计划》
其他组提问：目标是否合理？行动是否落地？支持是否到位？
讲师点评：哪些计划可以更好？哪些计划可以直接复制？

四、讨论环节：团队现有问题分析与解决

各组分享当前最棘手的1个问题
全班集体会诊，提出解决方案建议
讲师总结：共性问题与个性问题的处理思路

五、个人承诺与结课

每人签署《团队管理与发展双项承诺书》
对自己：30天内我要完成什么改变？
对团队：30天内我要带领团队实现什么突破？
讲师寄语
颁发结课证书（可选）
附录：课程案例库（联通政企真实场景）
案例名称
来源
管理要点
王经理的困境

适合对象

中国联通政企事业群经理（需带真实团队问题入场）

课程定位与主要问题

管理干部培养、团队执行力提升或绩效沟通训练中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
如何成为优秀的销售团队管理者——管…和团队驱动力激活——让团队成员自动、…会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

团队复盘有依据：团队管理现状诊断与学习目标共建相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

当下企业的竞争，就是人才的竞争。没有完美的个人，只有完美的团队。个人的力量是有限的，团队的力量是无限的。对于中国联通而言，政企事业群就是企业的先头部队，直接关系着公司在算网数智新赛道上的生死存亡！

然而，作为从技术或销售一线成长起来的政企经理，您可曾遇到过以下问题

为什么销售业绩总是难以完成？为什么5G专网签了不少，利润却越来越薄？为什么优秀的客户经理那么难招？为什么老员工躺平了，说不得、推不动？为什么团队里忙闲不均——有的人累死，有的人闲死？为什么跨部门协同像打仗，要资源比登天还难？为什么销售人员总是先看拿多少钱再看办多少事？如何解决出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利的现状？

课程时间

2天

授课方式

40%讲授、 30%引导研讨、 30%实战演练（情景重现、小组讨论、实战演练贯穿全程）

学员准备

请每位学员提前思考并准备一个自己团队当前最棘手的管理问题，填写《课前调研表》提交给讲师，便于课程中针对性讲解分组建议：建议以真实团队为单位分组，每组5-7人。如无法实现，可由来自不同团队的经理跨组组成管理互助组产出保障：两天课程的核心产出是《问题诊断与改进行动计划》，课程结束前必须完成初稿，讲师逐一审核。建议课后30天安排线上复盘会，检视计划执行情况独行快，众行远。从业务尖子到团队管理者，是每个人职业生涯中最重要的一次转身。愿每一…

课程内容重点

01如何成为优秀的销售团队管理者——管理者的六项修炼

02团队驱动力激活——让团队成员自动、自觉、自发工作

03团队管理现状诊断与学习目标共建

04破冰活动：我的管理至暗时刻

05每组分享一个团队管理中最头疼的问题

讲师介绍

胡晓

营销谈判资深教练

营销谈判资深教练，拥有近20年营销管理与商务谈判实战经验。擅长系统营销管理、大客户开发与高绩效团队建设，累计授课近1600场，服务医药、制造等多个行业头部企业，可结合企业内训场景开展课程讲授与案例讨论

医药医疗制造业食品酒水汽车行业房地产物流供应链

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《高绩效团队管理工作坊》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

中国联通政企事业群经理（需带真实团队问题入场）。

学习这门课可以获得什么收益？

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体；如何成为优秀的销售团队管理者——管…和团队驱动力激活——让团队成员自动、…会被串成一组可练习的管理动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用40%讲授 + 30%引导研讨 + 30%实战演练（情景重现、小组讨论、实战演练贯穿全程），强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配