业务线各层级经理/主管，储备管理者，需要提升个人领导力的P
团队驱动密码：解锁高绩效团队的打造之道
本课程面向业务线各层级经理/主管，储备管理者，需要提升个人领导力的P，围绕绩效管理中的实际工作场景展开，用于判断《团队驱动密码：解锁高绩效团队的打造之道》是否匹配当前企业内训需求
授课讲师：
南北 · 企业管理效能提升专家
适合对象
业务线各层级经理/主管，储备管理者，需要提升个人领导力的P
课程定位与主要问题
目标拆解、任务分派、反馈辅导和执行复盘需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准
课程适配与选型边界
这部分用于判断《团队驱动密码：解锁高绩效团队的打造之道》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求
课程内容应围绕绩效管理相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及南北的授课方向来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较绩效管理主题范围，应优先查看相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 管理要求更清楚：阿里管理三班沉淀的精华，启发对管理的思考，建立系统且全面的管理逻辑
- 过程动作更具体： 做好业务的心法要领，学会给理解目标，给团队定一个好目标，PDCA做辅导追过…
- 反馈辅导有抓手：带好团队的心法要领，学会团队开门的关键要事，掌握团队分工，激励激发，辅导带教的心法工具
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- 团队复盘有依据：传好文化的心法要领，能够解读公司文化，明确团队的要与不要，持续践行且能够进行自我评价评估
- 学会自我管理的心法要领，能够集中资源解决重点难题，理解和管理自我情绪，认知冲突的本质掌握化解冲突的方法
课程背景与交付信息
近年来，新的商业环境更加复杂多变和充满不确定性，许多企业不得不面对同质化竞争、行业内卷、员工焦虑等增长和生存挑战。管理是规模化组织一定会探讨的话题，也是能够挖掘出巨大红利的板块之一。组织期待员工能够更效率，期待管理者能够创造更多价值降低更多成本，期待在管理领域里充分挖掘红利，应对BANI时代下的企业发展。在这样的大环境和期待下，如何在企业核心管理者群体中挖掘增长红利，真正的通过质量创造价值，通过对人的排兵布阵和激励激发拿到业务结果实现战略目标，是当前企业都会面对和需要解决的问题
管理者作为企业最核心的结果交付责任人，规模化组织常呈现的状态是
对于企业战略方向和上级目标的理解并不一致，导致战略思想和目标方向在上传下达层面呈现多样性，力难以往一处使，协同太难，不停的向上找Why，变化发生时往往难以应对，以上情况司空见惯；对人的选择偏短期，以解决当下问题为主，缺乏团队内人才梯队的搭建，领导力的体现更多是个人魅力和兄弟情谊，管理手段偏单一，尤其是对人的激励激发，明显洞察不足、用的生疏；对管理者的使命和担当思考不足，还没有实现从我到我们的过渡，从自我成长到团队进阶再到组织进化的发展链路没有打通，知识越来越多，但信心不足
课程时间
2天，12小时
授课方式
理论讲授、团队学习、模拟演练、行动计划的教学方式 课程框架
课程内容重点
01业务导航——明确目标，精准驱动
02团队协作——凝聚力量，高效运转
03文化传承——塑造灵魂，激发动力
04自我管理——以身作则，引领前行
课程大纲
业务导航—明确目标，精准驱动
一、定目标
- 讨论：在带领团队明确打哪之前，我们还要掌握什么？
- 1. 客户价值引领目标设定
- 1. 客户价值：从客户价值出发，做正确的事
- 2. 上下同欲：让员工把团队的方向目标变成自己的方向目标
- 2. 定目标的三个维度
- 1. 从客户价值出发，不能只唯KPI
- 2. 长短期都要考虑，不能只顾眼下
- 3. 与团队充分共识，不要直讲数字目标，自说自话
- 3. 定目标的四步法
- 第一步：理解上级组织的目标
二、追过程
- 讨论：平时有哪些卓有成效的追过程的方法？
- 1. 功在平时的追过程核心
- 2. 全面视角下的过程管理策略
- 追的是目标达成的过程，并非只有业务结果
- 给团队成员及时的、有效的反馈，视人为人视己为人
- 抓住时机给及时且有效的辅导，不要直讲方向不给方法
- 3. 追过程的有效步骤
- 1. 制定行动计划
- 2. 持续追踪过程
- 3. 及时反馈推进
三、推协同
- 讨论：什么场景下需要协同，协同遇到的最大难题是什么，有哪些尝试？
- 推协同的1个核心理念：相向而行
- 1. 多维度的协同视角
- 1. 找寻共同的目标，不能协别人同自己
- 2. 换位思考，眼里不能只有自己
- 3. 一起解决问题，不要推诿甩锅
- 2. 推协同的关键四步
- 1. 明确协同方（清晰自己和对方的需求，能够达成合作的意愿）
- 2. 共同明确目标（建立初步的信任，能够共识目标及分工）
- 3. 有效推进过程（过程中的承诺、沟通与难题处理）
四、做复盘
- 讨论：你从复盘中得到的最大的启发和收益是哪一次复盘？为什么会有启发和收益的发生？
- 1. 复盘的四个视角
- 1. 务实的解决真问题，不要只证明自己是对的
- 2. 找到本质和规律，不能流于形式只走过场
- 3. 真正的做好反思和自我剖析，不能只强调客观推卸责任
- 4. 重点在改进和能力提升，不能把复盘会开成了批斗会
- 3. 做复盘的四步法
- 1. 回顾目标，回顾项目背后的Why，不仅要复盘指哪，也要复盘打哪
- 2. 评估结果，基于目标，评估结果，明确亮点与不足
- 3. 分析原因，知道到亮点和不足背后的根因
五、会沉淀
- 讨论：日常作沉淀的方法，对于团队沉淀的要求
- ——过程有沉淀，经验有总结，方法能复用
- 2. 会沉淀的4个维度
- 1. 要躬身入局参与沉淀，不要埋头苦干不留痕迹
- 2. 要清晰职责共建框架，不要盲目堆砌缺乏逻辑
- 3. 要推动团队营造氛围，不要只提要求不闻不问
- 4. 要推进内容实践复用，不要沉淀过后缺乏跟进
- 3. 从四步做好沉淀
- 1. 以身作则，作为管理者，带头做好沉淀
- 2. 设计沉淀的框架，确保沉淀的内容有重点，够清晰
团队协作—凝聚力量，高效运转
一、明分工
- 讨论：给定特定场景，进行团队分工的讨论与演练
- 1. 认清职责清晰与知人善用
- 2. 科学分工的多视角原则
- 原则一：每项职责都有清晰的主责人，不要职责边界模糊
- 原则二：要考虑员工的优势和特质，不能任人唯亲
- 原则三：要考虑员工的发展需求和意愿，不要忽略他成长的需求
- 3. 明分工三步法
- 1. 明确团队职责
- 2. 设置岗位职责
- 3. 结合岗位用人所长
二、找对人
- 讨论：通过面试，我判断一个人是否适合团队的依据是什么
- ——找到合适的人，从需求出发，想清楚要什么样的人，通过面试作录用决定
- 1. 精准选人需考量的三种情况
- 情况一：要找到味道相符的同路人，不要因为缺人而将就
- 情况二：要从业务需求出发找人，不要因为有HC就找人
- 情况三：要接受和自己不一样的人，不要仅凭个人喜好找人
- 2. 四步让你找对人
- 第一步：盘点需求
- ——清晰团队为什么要招人，要招什么样的人，招人要解决什么问题
- 第二步：明确人员画像
三、会激发
- 讨论：你自己作为员工，感受到的被激励的那一刻是什么样子
- 1. 有效激励的策略
- 策略一：要给到明确的认可，不能千篇一律的只是走流程
- 策略二：庆祝表扬要公开进行，不能只是私下给到庆祝
- 策略三：要树立好榜样，明确榜样背后的故事
- 2. 会激发4步法
- 1. 给期待，给到归属感，给到明确的期待和目标
- 2. 给认可，过程中发现美和善，给到认可鼓励
- 3. 有庆祝，对于阶段性显著成果，小胜即庆
- 4. 树榜样，建立榜样，宣传榜样，学习榜样
四、做辅导
- ——我说你听，我做你看，你说我听，你做我看
- 1. 差异化辅导的三个要点
- 要点一：因材施教
- 要点二：激发自驱
- 要点三：根据事实分享方法
- 2. 做辅导4步法
- 1. 诊断员工的发展阶段，从基本的能力意愿四象限进行诊断
- 2. 选择合适的辅导策略，因人而异因材施教
- 3. 持续做观察，重点在报表、过程、反馈等为度进行观察
- 4. 进行结果衡量，通过业务结果和人的变化明确后阶段的成长目标
五、会评估
- 1. 科学评估的要求
- 要求一：牵引员工持续进步成长，不要把员工当工具人
- 要求二：要有扎实的过程管理，不要只给surpise
- 要求三：有责任和担当，不要推卸责任
- 2. 会评估的策略
- 1. 明确团队的评价规则
- 2. 过程中给予高质量的反馈
- 3. 进行绩效评估，看结果也看过程，笃定传递要与不要
- 4. 进行绩效面谈，持续激发同学的成长
六、做汰换——为今天也为明天
- ——为今天也为明天做汰换是变动员工和团队的关系，是团队的一次升级
- 1. 合理汰换的注意要素
- 1. 要NoSurpise,不要秋后算账
- 2. 心要慈，刀要快，不要优柔寡断不敢决定
- 3. 要HappyStayHappygo,不要把Fire当作任务，不敢承担责任
- 2. 做汰换的关键步骤
- 1. 做好识别，明确什么样的员工需要被请出去
文化传承—塑造灵魂，激发动力
一、准确解读文化的要点
- 要点一：能清晰解读文化，不能盲目行动
- 要点二：以身作则，不能说一套做一套
- 要点三：持续的去做，不只图一时新鲜
二、文化践行与校验
- 1. 清晰解读文化，包括使命愿景价值观和文化关键词
- 2. 共识团队的要与不要
- 3. 持续践行并进行落地结果的校验
自我管理—以身作则，引领前行
一、管理时间
- 讨论：利用时间管理四象限，自我描述当前精力分布以及可以提效的部分
- 1. 高效时间管理的策略
- 策略一：集中精力处理要事
- 禁忌：不要面面俱到没有重点
- 策略二：开有目的有效率有作用的会
- 禁忌：没有必要的会或者低效的会不开
- 策略三：要把时间当资源
- 禁忌：不要随意的投入自己时间
- 3. 做好时间管理提升效率
- 1. 规划时间
二、管理冲突
- 讨论：根据实际冲突案例，讨论什么是正确的冲突观，如何解决？
- 1. 正确处理冲突
- 1. 要敢于正视问题，不能害怕冲突
- 2. 真实坦诚，不遮遮掩掩拖泥带水
- 3. 要比充分更充分的沟通，不要单方面偏听偏信
- 2. 管理冲突2步法
- 1. 认知冲突，了解冲突时如何来的，了解我处理冲突的方式与障碍
- 2. 化解冲突，先平静，再倾听，找共识，促行动
三、管理情绪
- 讨论：作为管理者，情绪波动最大的时刻，自己是如何面对和理解的？
- 1. 有效管理情绪
- 1. 要学着停一停，接纳对于情绪的认知，不要受情绪支配而不自知
- 2. 面对负面情绪建立良性看法，不悲观不自怨自艾
- 3. 同理共情他人，不只顾自己的感受
- 2. 管理情绪4步法
- 1. 情绪觉察
- 2. 情绪接纳
- 3. 情绪调节
- 4. 解决问题
讲师介绍
南北
企业管理效能提升专家
南北老师，企业管理效能提升专家，南京大学MBA。现任阿里巴巴OTD组织人才发展，曾任苏宁金融业务总监。15年实战经验，累计授课100场+，擅长高绩效团队打造与人才发展，助力组织效能跃迁
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课程常见问题
这门《团队驱动密码：解锁高绩效团队的打造之道》适合哪些企业或学员？
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这门课主要解决什么问题？
正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对绩效管理的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合绩效管理相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
