课程总览
一、案例导入：一场由合规引发的战争
（一）情景再现：分行营运主任张经理的故事
- 1. 张经理因严格执行反洗钱规定，要求某对公大客户补充材料，导致该客户一笔紧急付款延迟
- 2. 公司业务部李经理因此向分行行长投诉，认为营运部刻板、不懂业务，导致客户关系紧张，面临流失风险
- 3. 营运部与公司部因此产生激烈矛盾，互不相让，后续合作陷入僵局
（二）案例解读：谁是输家？
- 1. 问题诊断
- 2. 心启示
二、解构全域思维与跨域协同
（一）全域思维——从我的地盘到我们的银行
- 1. 定义：一种能够穿透部门边界，站在客户价值、全行战略和生态系统高度，系统思考问题的认知模式
- 2. 三层内涵
- 客户视角
- 价值链视角
- 战略视角
（二）跨域协同——从被动应对到主动设计
- 1. 定义：为实现共同目标，主动打破部门、职能、层级的壁垒，整合资源、共享信息、协同行动的动态过程
- 2. 协同四维模型
- 目标协同
三、课堂活动：绘制我的协同生态圈
（二）小组分享：在小组内分享自己的地图，并
- 讨论：在大家的协同生态圈中，哪些痛点是最普遍、最棘手的？
- 单元二：方法落地——如何系统化地推动跨域协同？
一、协同第一步：准备——像侦探一样洞察伙伴
（一）方法论：协同破冰五步法
- 第一步：清空预设
- 第二步：探寻深潜
- 第三步：定义共赢
- 第四步：设计触点
- 第五步：发起邀约
（二）案例应用：张经理如何破冰
- 1. 应用步骤：张经理在事件发生后，主动约李经理午餐
- 2. 对话示例
二、协同第二步：执行——让对话产生成果
（一）方法论：高效协同会议结构
- 步骤一：开宗明义
- 步骤二：回归事实
- 步骤三：聚焦利益
- 步骤四：方案共创
- 步骤五：明确承诺
（二）案例应用：协同会议的推进
- 1. 应用场景：张经理和李经理召开跨部门会议，讨论流程优化
- 2. 关键引导
三、课堂
- 演练：模拟协同会议
- 单元三：实战升华——从单次协同走向长效机制
一、如何巩固协同成果？——将临时协作转化为系统流程
（一）方法论：协同成果固化三要素
- 1. 流程固化
- 2. 机制固化
- 3. 关系固化
（二）案例应用：从事件到机制
二、如何处理协同中的老大难？——向上管理与横向影响力
（一）向上管理：如何争取高层支持
- 1. 核心原则：不要只带问题去汇报，要带方案和价值去请示
- 2. 汇报结构：现状问题（一句话）→ 协同必要性（对全行价值）→ 已尝试的解决方案（表明主动性）→ 卡点与所需支持（具体、明确）→ 预期效果（可量化）
（二）横向影响力：没有权力，如何影响他人？
- 1. 建立联盟
- 2. 创造小赢
- 3. 善用数据
