适合对象

总裁、HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等

课程定位与主要问题

经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

管理要求更清楚：动态短期的人才规划动态短期的人才规划
过程动作更具体：灵活标准的人才盘点
反馈辅导有抓手：无时差的人才补给
团队复盘有依据：ROI最大化的人才培养
管理要求更清楚：人才供应链的六个步骤

课程背景与交付信息

当企业纷纷寻求人才管理的新思路新想法的时候，供应链管理作为一个很好的管理范例进入人们视线，其在30多年的发展中经受了时间的考验，在运行效率和成本管理方面为我们提供了很好的借鉴。人才供应链管理旨在瞬息万变的商业环境中，帮助企业颠覆传统的人才管理思路，构建动态的、Just-In-Time的管理模式。中国的领先企业在匹配业务发展的历程中也做了很多有益的探索和经验总结，帮助推动中国转型时期的人才管理革命，颠覆传统人才管理中的常规思维模式，来帮助企业打造和动态业务相匹配的动态人才管理模式

课程时间

2天，12小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01三支柱模型的应用实践

02人力资源管理中的三角恋

03戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC

04三架马车的关系与功能分工

05人力资源管理发展过程

课程大纲

三支柱模型的应用实践

一、人力资源管理中的三角恋

1. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC
2. 三架马车的关系与功能分工
案例：基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合

二、人力资源管理发展过程

1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化
案例：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱分析与启发
案例：华为人力资源管理部门职能的转变

三、华为人力资源的变革背景和目标

1. 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展
2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升
案例：华为人力资源管理走上IBM之路

四、三支柱运营模式的HR组织架构设计与讨论

1. HRCOE的主要功能与职责分工，岗位设置
思考：COE提供什么内容的战略咨询
2. HRBP的主要功能与职责分工，岗位设置
思考：BP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作
3. 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置
分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的

COE在三支柱体系中的定位与价值

一、COE的工作重点是业务发展的支撑战略

1. 区分企业战略与COE战略定位
1. 企业战略由那些元素组成
2. COE为企业战略提供的战略执行辅助
2. COE的人力资源支撑战略
1. 激励人才供应链系统的良好运转
2. HRBP工作监控与反馈
3. 组织协调内部资源、调动内部资源
案例：某石油软件系统公司的COE部门的角色错位

二、系统性提高工作效率的整合战略

1. COE的全局总览视野与系统分析
梳理人力资源体系的外周支撑系统
案例：阿里人力资源供应链的建设与管理
2. 梳理人才资源四个核心功能支持系统
思考：人力资源战略管理的四个核心功能是什么
梳理人力业务流程与流程分析
案例：华为人力资源变革初期的COE流程消化
2. 提升工作效率的方案制定
1. 跨部门支持的资源协调
案例：某金融集团的为山东分公司的支持方案

三、人力资源整体运营与管控机制的制度建立

案例：深圳某金融集团科技中心建设过程中的运营支持与制度完善
1：逐步完善制度搭建与监督执行
2. 整体运营流程修正与改进
3. 制度建设后的培训宣导
案例：华为北京研发中心校园招聘中COE制度宣导

四、确定岗位胜任力模型标准确定

案例：某电力集团引进人才策略初期的神仙打架
基于企业整体战略的基本背景与硬性要求
2. 基于企业文化价值观的通用素质模型

HRBP的涅盘淬炼之路

一、HRBP工具的学习与运用是两码事

1. 业务部门看不上HRBP很正常
案例：我听过最搞笑的一个抱怨，我不是HRBP，我只是个P
1. 转成HRBP的形，没转成HRBP的魂
分析：大多数企业的HRBP只是转了一个工作战场
2. HRBP的工作需要整体系统思维
分析：一起看看以招聘为例的HRBP专业知识
2. 不懂业务做不好企业合格的政委
案例：某电力软件上市企业的主电路工程师的招聘案例
分析：你做为人力资源从业者，请扭转这个招聘困境
1. 不了解业务的人资人员的思路

二、HRBP的业务分析能力修炼

1. 业务部门工作分析理解的三个阶段
1. 初步接触业务阶段
分析：初步接触业务获取信息的方法有哪些
2. 理解业务逻辑与干系人识别阶段
练习：试着画出某部门的业务逻辑图谱
3. 深谙业务的战略制定阶段
总结：HRBP的核心交付就是组织效能
总结：HRBP的核心交付个人效能的提升
业务部门的需求场景建立过程
1. 融入团队是HRBP开展工作的前提条件

HRBP与COE的正确交互方式

二、现实中的COE与HRBP的错位常态

1. COE与BP对业务的理解不一致
分析：COE对业务的理解角度与HRBP对业务的理解角度有什么不同
2. COE方案制定过程缺乏与前线互动
案例：某家店生产厂商COE制定的高级人才引进薪资方案
缺乏内部沟通协作机制
案例：奇袭电影里的侦查小分队案例
分析：某地图数据生产厂家COE对HRBP的话：你们BP是干什么吃的

三、统一心智模式的三支柱才能推进业务发展

1. 业务理解不统一，不同角色的沟通只能是扯皮
案例：许多企业的三支柱系统只是一张三支柱的皮
1. 组织目标是否能形成整体的统一
思考：三支柱在企业战略目标和作用与战略分解是怎样的角色，如何转换组织目标
2. 行业与竞争对手的周期性信息收集分析
案例：COE与HRBP都要做的行业Mapping内容
3. 企业自身业务形态的生态链体检
分析：COE与HRBP都要熟知的企业核心业务全流程梳理
4. 企业内部组织架构及协作流程全息图
案例：华为COE部门员工的大部分时间是不在工位上的

HRSSC让人力资源真正共享起来

一、HRSSC到底是个什么鬼

故事：现代企业管理都是贼精贼精的
HRSSC主要解决的问题
思考：小型企业的人力资源综合部都有哪些内容
思考：经常听到企业人力资源部与独立核算事业部卡预算
HRSSC的目的和意义
1. 集中共性服务、有效降低成本
案例：华为400人的事业部的行政工作由一个助理完成
2. 服务支持的专业度与标准化
案例：企业内部猎头的专业人才供应链打造案例
3. 提高效率、聚焦战略执行

二、HRSSC员工所面临的机遇与挑战

1. 一个实战中成长的练兵场
1. 与高级人才对话的招聘专家
案例：训练猎人的地方--某电子医疗企业的SSC内部招聘经理有多强悍
2. 处理法务工作的员工关系专家
案例：某德资企业的员工关系专家的转型之路
3. 基础数据分析的HRBP/COE角色转变
案例：某新能源上市公司的SSC到COE的过程
2. 来自不同维度的挑战
1. 习惯于金字塔管理的观念转变
思考：SSC角色需要新的个人认知转变还需要哪些内容来促进

三、三支柱体系实战应用

讨论1：企业应用三支柱体系考虑的两个基本维度是什么
讨论2：推动三支柱体系的组织变革准备工作是什么
讨论3：确立三支柱体系的各方胜任力模型的核心骨架是什么
讨论4：三支柱体系新建立企业如何循序渐进推动体系成熟
人力资源组织变革--人才供应链建设

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《人力资源战略管控的组织变革：三支柱体系》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

人力资源战略管控的组织变革：三支柱体系