非人力资源管理者的人力资源管理

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

非人力资源管理者的人力资源管理推荐版本 2天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

非人力资源管理者的人力资源管理（2天版） 2天版

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

非人力资源管理者的人力资源管理（2天版） 2天版

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

团队管理者必须要关注于人的真相

一、从人力资源的战术模型到管理者认知

1. 人力资源管理选育用留的战术模型
2. 从洞察管理者的三大技能开始
3. 清晰管理者的两项基本工作
【小组讨论演练】卓越管理的22项技能

二、直线经理与人力资源管理的职责认知

【导入】一个成功的管理者是如何以奋斗者为本的？
1. 直线经理的日常人力资源管理
【关注】从六个维度，我们都可以做什么？
2. 直线经理与人力资源部门职责对比
【重点】从人力资源管理的职能看，直线经理和人力资源部门各自应该做好什么？
3. 直线经理与人力资源部门如何高效协作
（1）制度了解
（2）流程遵循
（3）功能明确
（4）要求明确

选人篇—慎选严进选好要的人

一、人才画像：什么样的人最适合我们？

1. 看视频，理解画像重要性
【思考】如果是你，你会选择哪位应聘者？
2. 从冰山模型起笔画像
（1）冰山上：最低的、门槛的、必须的
（2）冰山下：哪些是必须的素质能力？
【关键】理解冰山上和冰山下对成功的影响
【思考】制造类岗位，能做成功的关键是什么？
【案例】某公司结构工程师的人才画像
【输出练习】选择某一个岗位，按照标准完成《人才画像结构表》

二、面试技术：提有效问题的基本段位

1. 有效问题的关键在于关键事件
【问话公式】举个例子、关键挑战+工作重点
【思考讨论】四道顶级的面试问题，目的何在？还可以怎么问？
2. 面试追问：没有追问就没有价值
【案例及演练】面对这些场景，你该如何追问？
3. 如何做面试评价
【工具】面试评价表
【新姿势】用AI设计面试提纲和追问问题

育人篇—因材施教培养来的人

一、培养下属的关键认知

【思考】公司要提拔一名经理的条件是什么？
1. 培养下属的三种途径及具体做法
2. 人才培养的两个基本原则
【视频】熊猫学艺

二、培养下属的方法路径

【案例】某企业大学生的培养路径
1. 如何迎接新员工到岗
【思考】新员工最担心的事情是什么？
2. 师傅带徒弟是培养下属的关键方法
【思考】员工的导师如何选择？
【模型】员工成长三要素模型
3. 万变不离其中的师带徒法
【案例】某企业的15出师法
【输出练习】选择某一个岗位，按照标准输出《经验技能带教表》

三、关键人才队伍培养

1. 骨干员工队伍
2. 多能工队伍
3. 后备管理人才
【工具方法】11130业务教学法：积累团队经验教训

用人篇—知人善任用好所有人

一、知人善任的前提

1. 前提1：了解我们的员工
（1）基本信息
（2）团队角色
【测评】员工在团队中的角色
（3）能力意愿
（4）高层次需求
2. 前提2：让员工了解岗位
（1）岗位职责：常规任务与关键任务
（2）工作标准：做到什么样才算优秀
（3）风险陷阱：容易出错的流程节点

二、知人善任的行动呈现

1. 分工：人岗匹配、职责清晰？
2. 分任务：目标清晰？结果衡量？
3. 分资源：资源配置？管理支持？
4. 定奖罚：干好了怎么样？不好呢？

留人篇—成就利他留住关键人

一、直线经理对留人的基本认知

1. 从一个员工绩效不佳的原因分析
【数据结论】从11000名90后的调查结果论敬业度的关键因素
【调查报告】英特尔90后职场满意度调查报告
2. 从员工进入企业的路径看激励体系
（1）够不够资格
（2）胜任不胜任

二、直线经理高价值留人的激励行动

【导入】激励的关键因素识别
1. 让员工的经验成为教材
2. 让员工成为大师
【案例】某企业听音辨障大师
3. 让员工参与决策
4. 让员工感受成就感
【案例】海尔让员工姓名载入史册
【输出练习】基于二维五宫格，如何使用12种激励方式

文化篇—文化熏陶成就组织人

一、理解文化即业务的逻辑

1. 文化与业务的关系
【解读】从中道. 不二看企业文化与业务
【案例】某企业文化即业务的逻辑连接
2. 文化即业务的实践
（1）从使命、愿景中看到战略的影子
【思考】企业战略目标的文化逻辑在哪里？
（2）从价值观中看到组织的未来
【思考】从组织人的角度去使用价值观逻辑
（3）从一系列理念中看到做事的底线

二、企业文化熏陶的知信行

【思考】管理者要如何向员工做企业文化传播？
1. 知：让企业文化起飞
【案例1】某企业的企业文化圈
【案例2】某企业早会流程
【工具与演练】按照标准格式，写一个企业文化故事
2. 信：让企业文化走心
【实操】4类组织仪式与3类组织活动设计
3. 行：让企业文化落地
【案例1】阿里的六脉神剑价值观考核
【案例2】某企业荣誉体系大模型

适合对象

企业总经理、中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者

课程定位

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

该课程帮助和促进学习者
强化管理者人力资源管理认知：学习并掌握人力资源管理的选育用留战术模型，认知明确直线经理与人力资源部门的职责差异
反馈辅导有抓手：人才选拔与团队构建能力：掌握构建优质团队的选人技巧，包括人岗匹配、人人匹配…

查看更多收益收起更多收益

学习如何培养下属和关键人才：包括新员工培养和关键人才队伍培养，以及如何通过人才培养提升团队能力
提升管理者知人善任的管理智慧：通过了解员工的基本信息、团队角色、能力意愿和高层次需求，提升管理者在用人方面的精准性和有效性
帮助管理者掌握激励与留人技巧：掌握激励和留人策略，包括留人以境、留人以情、留人以梦，以及如何根据不同员工类型实施有效的激励管理

课程背景与交付信息

无论是组织哪一层级的管理者，其管理任务就是两个方面，一是完成任务，二是关注于人。管理者个人本身就应该是具有人才管理的技能，否则他就不是一个称职的管理者。当下的经营管理环境下，人在组织中的意义已经从过去资源的视角转变为资本的视角，这是一个从成本控制到资产管理增值的转变。所以管理者的最大职责就是如何高效的利用好人这个资产管理去实现企业价值增值。一个富有生命力和战斗力的企业，他的人力资源工作是会置于企业战略地位的，同样，一个优秀的管理者，也会把人力资源工作放在自己核心的工作任务中

课程时间

2天

授课方式

实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑

课程内容重点

01团队管理者必须要关注于人的真相

02选人篇—慎选严进选好要的人

03育人篇—因材施教培养来的人

04用人篇—知人善任用好所有人

讲师介绍

胡军令

企业人才管理与组织效能提升专家

胡军令老师是人才管理实战专家，拥有近20年HR与管理咨询经验。曾任上市公司HRD，现任研究院执行院长。擅长将战略HR与业务场景结合，融合AI赋能与岗位导师制，累计授课500天，返聘率超90%

金融银行制造业政府国企互联网科技交通运输地产行业

查看讲师主页

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业总经理、中层管理干部、高级主管，以及人力资源管理工作者。

学习这门课可以获得什么收益？

该课程帮助和促进学习者；强化管理者人力资源管理认知：学习并掌握人力资源管理的选育用留战术模型，认知明确直线经理与人力资源部门的职责差异。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用