人力资源三支柱体系：华为为例

课程大纲

三支柱模型的应用实践

一、人力资源管理中的三角恋

1. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC
2. 三架马车的关系与功能分工
案例：基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合

二、人力资源管理发展过程

1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化
案例：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱分析与启发
案例：华为人力资源管理部门职能的转变

三、华为人力资源的变革背景和目标

1. 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展
2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升
案例：华为人力资源管理走上IBM之路

四、三支柱运营模式的HR组织架构设计与讨论

1. HRCOE的主要功能与职责分工，岗位设置
思考：COE提供什么内容的战略咨询
2. HRBP的主要功能与职责分工，岗位设置
思考：BP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作
3. 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置
分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的

COE在三支柱体系中的定位与价值

一、COE的工作重点是业务发展的支撑战略

1. 区分企业战略与COE战略定位
1. 企业战略由那些元素组成
2. COE为企业战略提供的战略执行辅助
2. COE的人力资源支撑战略
1. 激励人才供应链系统的良好运转
2. HRBP工作监控与反馈
3. 组织协调内部资源、调动内部资源
案例：某石油软件系统公司的COE部门的角色错位

二、系统性提高工作效率的整合战略

1. COE的全局总览视野与系统分析
梳理人力资源体系的外周支撑系统
案例：阿里人力资源供应链的建设与管理
2. 梳理人才资源四个核心功能支持系统
思考：人力资源战略管理的四个核心功能是什么
梳理人力业务流程与流程分析
案例：华为人力资源变革初期的COE流程消化
2. 提升工作效率的方案制定
1. 跨部门支持的资源协调
案例：某金融集团的为山东分公司的支持方案

三、人力资源整体运营与管控机制的制度建立

案例：深圳某金融集团科技中心建设过程中的运营支持与制度完善
1：逐步完善制度搭建与监督执行
2. 整体运营流程修正与改进
3. 制度建设后的培训宣导
案例：华为北京研发中心校园招聘中COE制度宣导

四、确定岗位胜任力模型标准确定

案例：某电力软件公司引进人才策略初期的神仙打架
基于企业整体战略的基本背景与硬性要求
2. 基于企业文化价值观的通用素质模型

HRBP的涅盘淬炼之路

一、HRBP工具的学习与运用是两码事

1. 业务部门看不上HRBP很正常
案例：我听过最搞笑的一个抱怨，我不是HRBP，我只是个P
1. 转成HRBP的形，没转成HRBP的魂
分析：大多数企业的HRBP只是转了一个工作战场
2. HRBP的工作需要整体系统思维
分析：一起看看以招聘为例的HRBP专业知识
2. 不懂业务做不好企业合格的政委
案例：某电力软件上市企业的主电路工程师的招聘案例
分析：你做为人力资源从业者，请扭转这个招聘困境
1. 不了解业务的人资人员的思路

二、HRBP的业务分析能力修炼

1. 业务部门工作分析理解的三个阶段
1. 初步接触业务阶段
分析：初步接触业务获取信息的方法有哪些
2. 理解业务逻辑与干系人识别阶段
练习：试着画出某部门的业务逻辑图谱
3. 深谙业务的战略制定阶段
总结：HRBP的核心交付就是组织效能
总结：HRBP的核心交付个人效能的提升
业务部门的需求场景建立过程
1. 融入团队是HRBP开展工作的前提条件

HRBP与COE的正确交互方式

二、现实中的COE与HRBP的错位常态

1. COE与BP对业务的理解不一致
分析：COE对业务的理解角度与HRBP对业务的理解角度有什么不同
2. COE方案制定过程缺乏与前线互动
案例：某家店生产厂商COE制定的高级人才引进薪资方案
缺乏内部沟通协作机制
案例：奇袭电影里的侦查小分队案例
分析：某地图数据生产厂家COE对HRBP的话：你们BP是干什么吃的

三、统一心智模式的三支柱才能推进业务发展

1. 业务理解不统一，不同角色的沟通只能是扯皮
案例：许多企业的三支柱系统只是一张三支柱的皮
1. 组织目标是否能形成整体的统一
思考：三支柱在企业战略目标和作用与战略分解是怎样的角色，如何转换组织目标
2. 行业与竞争对手的周期性信息收集分析
案例：COE与HRBP都要做的行业Mapping内容
3. 企业自身业务形态的生态链体检
分析：COE与HRBP都要熟知的企业核心业务全流程梳理
4. 企业内部组织架构及协作流程全息图
案例：华为COE部门员工的大部分时间是不在工位上的

HRSSC让人力资源真正共享起来

一、HRSSC到底是个什么鬼

故事：现代企业管理都是贼精贼精的
HRSSC主要解决的问题
思考：小型企业的人力资源综合部都有哪些内容
思考：经常听到企业人力资源部与独立核算事业部卡预算
HRSSC的目的和意义
1. 集中共性服务、有效降低成本
案例：华为400人的事业部的行政工作由一个助理完成
2. 服务支持的专业度与标准化
案例：企业内部猎头的专业人才供应链打造案例
3. 提高效率、聚焦战略执行

二、HRSSC员工所面临的机遇与挑战

1. 一个实战中成长的练兵场
1. 与高级人才对话的招聘专家
案例：训练猎人的地方--某电子医疗企业的SSC内部招聘经理有多强悍
2. 处理法务工作的员工关系专家
案例：某德资企业的员工关系专家的转型之路
3. 基础数据分析的HRBP/COE角色转变
案例：某新能源上市公司的SSC到COE的过程
2. 来自不同维度的挑战
1. 习惯于金字塔管理的观念转变
思考：SSC角色需要新的个人认知转变还需要哪些内容来促进

三、三支柱体系实战应用

讨论1：企业应用三支柱体系考虑的两个基本维度是什么
讨论2：推动三支柱体系的组织变革准备工作是什么
讨论3：确立三支柱体系的各方胜任力模型的核心骨架是什么
讨论4：三支柱体系新建立企业如何循序渐进推动体系成熟

适合对象

总裁、HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等

课程定位与主要问题

经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

经验拆解更清楚：人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系
课堂设计更具体：企业基于三支柱体系的组织变革设计与推行思路和策略
转化任务更可用：COE在三支柱体系中的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家和方案专家

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内部复制有抓手：HRBP的涅盘淬炼之路，真正成为业务型人力资源合作伙伴
经验拆解更清楚：COE与HRBP的正确交互方式，提升两个重要角色之间的效能
让HRSSC在人力资源管理中真正共享起来，成为企业有力的执行中心

课程背景与交付信息

杰克-韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的真是凤毛麟角。三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长

课程时间

3天，18小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01三支柱模型的应用实践

02人力资源管理中的三角恋

03戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC

04三架马车的关系与功能分工

05人力资源管理发展过程

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《人力资源三支柱体系：华为为例》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合总裁、HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配