课程总览
内容重点
- 故事导入：为什么企业人才青黄不接了？
业务管理者的人力资源管理课
业务重点、责任边界与过程指标需要现场演练支撑，对象、步骤和检查点会在训练中逐步明确
授课讲师：
苏毅 · 组织效能与数字化管理专家
课程大纲
业务部门管理者人才队伍建设的顶层设计
一、围绕企业战略搭建人才梯队
- 如何读懂企业战略
- 人才与战略思考的逻辑（人才战略、关键人才、商业目标）
- 战略、组织和人才梯度的关系
- 人才发展战略的三个关键词（人才供应链、培养基地、关键岗位培养）
- 人才梯队搭建要考虑的关键要素
二、人才梯队规划方法一WFP
- 1. 如何做人才梯队需求分析
- 2. 如何评估企业当前人才梯队现状
- 3. 如何搭建企业人才供应链
- 小组
- 演练：根据企业目前的战略规划，梳理人才梯队的规划草案
三、关键岗位确定——80%企业都忽视的重要环节
- 课堂提问：在你的部门，哪个岗位是最重要的？
- 关键岗位打造实践第一步：界定
- 案例分享：500强的定义关键岗位范围的金字塔
- 关键岗位打造实践第二步：供给
- 工具模型：高层管理干部三大供给渠道
- 关键岗位打造实践第三步：识别
- 识别空间：胜任力模型
- 识别时间：不同阶段人才特质
- 关键岗位打造实践第四步：培养
- 人才培养中人力资源部和企业大学的关系
别搞复杂！人才培养就这三板斧
一、精准识人：打仗需要什么兵，你就找什么样的人
- 画人才画像不是HR的事
- （1）业务导向画像：需要会算浪涌+能搞定海事局的复合能力
- 一眼看透潜力的土方法
- （2）话术模板：问你去年最得意的成就是什么？听他是抢功还是夸团队
- 工具：《业务人才画像生成器》——填空式模板（专业/经验/特质/禁忌）
- 小组作业：给投资板块的项目评估岗设计画像（硬指标+软素质）
二、带人上手：70%的培养根本不用上课
- 偷师大央企的带人套路
- （1）项目增长法：把大项目拆成3个阶段让新人逐步接手
- （2）极限施压法：小张，这个业主沟通会你去，搞砸了我兜底
- 案例对比：某民企用轮岗见习制半年培养出复合型项目经理
- 每周1小时的高效带教
- （1）固定动作：周会最后留10分钟让新人复盘本周我最大的收获和掉坑
- （2）即时反馈：不说你不行，改说如果 会更专业
- 角色扮演：模拟新人汇报方案，其他组挑刺并给出改进建议
- 工具：《带教计划甘特图》——明确谁/学什么/何时考核/谁监督
三、敢用新人：破除年轻人不靠谱的心魔
- 数据打脸
- （1）95后离职主因不是薪资，是学不到东西（2024领英调研）
- （2）某民企让90后带队海外项目，成本降低20%
- 放手三步曲
- （1）试水任务：先给能保底的小项目
- （2）明确底线：你可以改流程，但必须满足 标准
- （3）公开站台：在部门会上说这个事交给小李负责，有困难直接找我
- 3. 管理者获益机制
- （1）晋升杠杆：培养出2个接班人才能自己升职
- （2）资源倾斜：给带新人的团队多10%差旅预算
业务管理者的核心人才保留一、识别核心人才-哪些才是该保留的人1.人才必须具备的素质、能力要求2.识别核心人才的4种方法1）企业战略识别法2）核心人力资源法3）业绩识别法4）…
二、员工离职的分析-为什么人才离职了
- 什么才是对公司的忠诚？
- 什么原因使人才不愿意待下去？员工离职的10大原因
- 案例：某公司人才流失的剖析
- 员工流失率：没有解雇过员工，不是好管理者
- 关于留人，管理者要做好哪些方面的工作？
- 面对人才跳槽的现实应做哪些准备？
- 离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示
- 员工的离职征兆
- 离职前期
- 离职中期
三、打好保留的组合拳-该怎样保留人才
- 马斯洛的理论看保留归属感、成就感和自主感
- 归属感的来源
- 组织的特殊性——我们不一样
- 组织的一致性——我们是一类人
- 员工在组织中的参与感——我是一份子
- 成就感的来源
- 赋予挑战的任务
- 竞争和排名
- 即时认可与建设性反馈
- 自主感的两个方式
构建长效机制与文化落地
一、绩效与激励牵引：让体系贡献者胜出
- 重塑绩效考核的指挥棒
- （1）引入知识贡献维度：考核编写SOP、内部授课、指导新人的贡献
- （2）引入流程优化维度：考核提出并实施流程改进建议的贡献
- （3）引入团队协作维度：考核在跨部门项目中的协作表现与支持行为
- 设计非英雄的激励方案
- （1）设立最佳导师奖、知识贡献之星、最佳复盘案例等专项荣誉
- （2）将项目复盘质量与项目奖金的发放强挂钩
- （3）团队奖金分配时，向最佳协作者和知识贡献者倾斜
- 优化晋升与发展的风向标
- （1）将体系化建设能力作为管理者晋升的核心标准之一
二、管理者角色转型：从业务核心到能力教练
- 管理者的三项组织能力建设新职责
- （1）作为知识萃取师：负责引导团队复盘，将个人经验萃取为组织知识
- （2）作为流程优化师：负责带领团队持续审视和优化本部门的工作流程
- 辅导下属进行知识沉淀的实操方法
- （1）将SOP撰写或经验分享纳入新员工的个人发展计划（IDP）
三、文化仪式落地：将体系化内化为团队习惯
- 建立项目复盘会仪式
- （1）固定周期：规定所有项目结束后一周内必须召开
- （2）标准流程：遵循回顾目标-评估结果-分析原因-总结规律的流程
- （3）结果导向：确保会议产出可存档、可搜索的经验文档
- 建立知识分享会仪式
- （1）规定分享频率：如每两周一次，由团队成员轮流主讲
- （2）拓宽分享内容：不仅限于成功经验，更要分享踩坑经验
- （3）营造安全氛围：对分享者给予掌声，对提问者给予鼓励
- 建立最佳实践评选与推广仪式
- （1) 定期评选：每季度评选出最佳SOP、最有价值复盘报告等
适合对象
企业中高层管理者
课程定位与主要问题
内训师培养、课程开发或组织经验复制项目中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作
核心收益
- 管理要求更清楚：战略导向的人才梯队规划方法，精准识别关键岗位需求
- 学会人才画像、带教甘特图等工具，高效培养团队人才
- 反馈辅导有抓手：核心人才识别与非物质保留策略，降低流失率
- 能设计联动人才建设的绩效激励方案，激活团队活力
课程背景与交付信息
当前市场竞争加剧，屏显行业面临降本增效压力，人才作为企业核心竞争力，其梯队建设、培养落地与核心保留成为业务持续发展的关键。然而，许多中高层管理者虽具备丰富业务经验，却在人才管理中陷入 重业务、轻人才 的困境，导致团队人才青黄不接、核心员工流失，制约组织长期发展。本课程聚焦业务管理者的非人力资源管理需求，通过实操工具与行业案例，破解人才管理难题，助力管理者从 业务骨干 转型为 人才教练
以下是学员群体普遍面临的痛点与难点
(1) 难以将企业战略转化为人才梯队规划，关键岗位人才储备不足，应对业务变化能力弱
课程时间
2天，12小时
授课方式
讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论
课程内容重点
01业务管理者的人力资源管理课：目标拆解、团队协同与复盘改进
02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标
03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进
04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项
讲师介绍
苏毅
组织效能与数字化管理专家
18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人。可结合AI+人力资源方向补充授课视角，聚焦AI在招聘、绩效、培训等HR模块的应用
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本课程页面围绕《业务管理者的人力资源管理课》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
企业中高层管理者。
学习这门课可以获得什么收益？
掌握战略导向的人才梯队规划方法，精准识别关键岗位需求；学会人才画像、带教甘特图等工具，高效培养团队人才。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
