课程总览
内容重点
- 案例引入：张三的困惑
做好领导，管好人：非人力资源的人力资源管理
提炼可落地的方法、工具和跟进要点需要接到岗位场景，提炼可落地的方法、工具和跟进要点和提炼可落地的方法、工具和跟进要点会帮助团队确认边界与后续动作
授课讲师：
苏毅 · 组织效能与数字化管理专家
课程大纲
角色认知
一、管理者的管理内涵转变
- 1. 管理者的职责
- 2. 管理者的修炼
- 3. 三种分配的调整
- 1. 工作重点
- 2. 重点能力
- 3. 管人理事
二、直线经理如何与人力资源部门配合
- 1. 了解公司的人事规章制度
- 2. 遵守现行人事作业流程
- 3. 明确人力资源部门的功能
- 4. 了解公司对人力资源部门管理的要求
- 1. 管理好公司的资产——员工
- 2. 尊重人力资源专业性的规章制度
- 5. 确定人力资源部门能给予的资源
- 1. 定期的会议交流
- 2. 正确处理人事问题
- 3. 参与制定规章制度
选人之道
一、怎么面：有效面试的2大方法
- 1. 行为面试法
- 2. 个假设前提
- 2. 问题设计的3个关键点
- 话术：行为面试法的常见发问句型
- 小组
- 练习：请把一般问题转换成高质量的行为面试提问
- 2. 情境面试法
- 1. STARs面试的步骤
- 2. 常见的假STAR
- 3. 不完整的STAR
二、问什么：面试的关键在关键事件
- 1. 能力提升来自关键事件
- 2. 关键事件来自关键挑战
- 4. 种提问方法
- 4. 好问题的2个标准
- 课堂
- 讨论：哪些是好问题？
- 案例介绍：一些宝藏的提问清单
三、怎么问：面试提问的超级句式
- 1. 最简句式：举个例子
- 工具模型：情景化行为面试提问模式和描述过去事例的提问模式
- 2. 超级句式：关键挑战+工作重点
- 3. 压力提问：三个注意事项
- 1. 避免涉及个人隐私或人身攻击
- 2. 应考察应聘者的实际情况
- 3. 结束时须做必要解释
- 4. 面试提纲：保障面试结构化
- 案例分享：某公司总经理面试提纲
- 工具模型：面试提纲表
育人之道
一、构建学习型组织
- 1. 认识学习型组织
- 2. 培训和学习型组织的关系
- 3. 企业育才的两大原则
二、如何进行培训需求分析
- 1. 需求分析的三个层面
- 1. 任务分析
- 2. 人员分析
- 3. 组织分析
- 2. 什么时候需要培训
- 梳理二、如何进行培训需求分析的学习目标、内容结构和练习任务
- 讨论：如何确定真实的培训需求
三、人才培养的常见方法
- 1. 培训的类别
- 2. 培训课程体系展示
- 案例分析：京东案例分析
- 3. 常见人才培养方法
- 1. 讲授法
- 2. 角色扮演法
- 3. 情景模拟法
- 案例分析：肯德基的人才培养
- 4. 人才加速成长的方法
- 1. 横向人才
四、培训效果的评估和转化
- 1. 培训效果如何转化
- 2. 做员工的最佳教练
- 3. 培训如何带来竞争优势（杨三角理论）
五、人才发展的两大利器
- 1. 员工教练技术模型
- 视频学习&学员
- 演练：如何进行员工教练
- 2. IDP个人发展计划
- 工具模型：IDP模板
- 梳理五、人才发展的两大利器的学习目标、内容结构和练习任务
- 练习：完成一份个人发展计划
用人之道
一、为什么大家都憎恨绩效考核
- 1. 绩效的原罪
- 2. 当前企业面临的3大变化
- 1. 目标更加灵活多变
- 2. 对结果的衡量和评价更加多元
- 3. 内在动机成为驱动绩效的根本
- 3. 绩效主义毁了索尼，为什么没有毁了其他公司？
- 案例分享：无所适从的年度目标与考核体系
- 4. 难以量化的战略性指标
- 梳理一、为什么大家都憎恨绩效考核的学习目标、内容结构和练习任务
- 2. 索玛立方块试验的思考
二、这样沟通才最有效-沟通的方式
- 1. 正式绩效沟通
- 1. 正式的书面报告
- 梳理二、这样沟通才最有效-沟通的方式的学习目标、内容结构和练习任务
- 讨论：为什么不喜欢写书面报告？
- 2. 定期的双方会面
- 案例分享：好记性还是好笔记？
- 案例分享：绩效会谈的绩效？
- 2. 非正式绩效沟通
- 讨论：你的非正式沟通有哪些？
三、绩效反馈面谈中应该注意的问题
- 1. 重视面谈的开始
- 2. 及时调整反馈的方式
- 3. 强调下属的进步与优点
- 4. 注意倾听下属的想法
- 5. 坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终
- 6. 避免冲突与对抗
- 7. 形成书面的记录
- 梳理三、绩效反馈面谈中应该注意的问题的学习目标、内容结构和练习任务
- 讨论：表扬必公开、批评宜私下这样的做法对吗？
四、绩效辅导的实施
- 1. 领导者的3个重要作用
- 1. 密切联系，提供支持
- 2. 鼓励下属，勇于挑战
- 3. 构建平台，牵线搭桥
- 2. 辅导流程的6步辅导模型
- 1. 发现机会
- 2. 建立和谐关系
- 3. 评估情势
- 4. 确定期望结果
- 5. 确定下一步
留人之道
一、人才吸引、敬业和保留的因素
二、员工的离职征兆
- 1. 前期
- 2. 中期
- 3. 离后期
三、留人三要素
- 1. 情感
- 2. 待遇
- 3. 事业
四、人才保留的整体策略
- 1. 人才保留的整体策略介绍
- 2. 人才保留效果提升五要素
- 1. 关注内在报酬
- 2. 警惕风险预警
- a成本风险
- b竞争对手风险
- c法律风险
- d内部风险
- 3. 善用外部资源
- a咨询公司
适合对象
企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者
课程定位与主要问题
内训师培养、课程开发或组织经验复制项目中，参训团队可以先看清问题所在，再设计可执行动作
核心收益
- 让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管
- 让每位经理明确：育人与完成工作业务对于任何一位经理来讲同等重要
- 让每位经理掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧
- 让每位经理配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发
课程背景与交付信息
在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面
→ 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高
→ 直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高
课程时间
2天，12小时
授课方式
讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析 工具模型： 工具1：情景化行为面试提问模式 工具2：描述过去事例的提问模式 工具3：面试提纲表 工具4：IDP模板 工具5…
课程内容重点
01课程总览：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
02角色认知：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
03选人之道：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
04育人之道：提炼可落地的方法、工具和跟进要点
讲师介绍
苏毅
组织效能与数字化管理专家
18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人
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本课程页面围绕《做好领导，管好人：非人力资源的人力资源管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
课程采用什么授课方式？
课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析 工具模型： 工具1：情景化行为面试提问模式 工具2：描述过去事例的提问模式 工具3：面试提纲表 工具4：IDP模板 工具5：…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
