现代人力资源管理-2｜企业内训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

现代人力资源管理-2 推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

现代人力资源管理-2（可选版本）可选版本

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

现代人力资源管理

一、人力资源管理的发展趋势

人力资源管理的最大价值-人才供应链
人事管理-人力资源管理-战略人力资源管理-人力资本管理
案例:福特/迪斯尼公司带给我们的启示

二、人力资源的供应链管理

选人-是生死攸关的事
用人与育人-用中育，育中用
留人-薪酬激励与精神激励
讨论：在选用育留中人力资源的角色与关键职责

企业人力配置规划

一、人头总数的规划

1. 基层员工总数
工时与劳动定额
加班工时
单位时间的生产效率
影响产量的其它要素
工具：基层员工人数的计算公式与规划方法
讨论：A公司需要多少基层员工？
2. 企业管理类员工总数
业务发展与能力需求

二、人员配置计划

1. 内部招聘计划
最佳实践分享：内部招聘的关键难点
2. 外部招聘计划
内部推荐
社交APP
各招聘网站及优劣性分析
分析总结：性价比高的招聘渠道变革之道
现场实操：制定年度招聘计划表
最佳实践分享：沃尔沃的招聘优化与升级

招聘面试策略与技巧

一、招聘面试的重要性

优秀的人才70%是选的/30%是培养出来的
选错人带来的成本

二、人才标准-胜任力模型

专业能力
核心能力
案例：通用汽车/格力对人才核心能力的要求
示例：维修工程师/生产主管的胜任力模型

三、面试的流程与技巧

面试中的提问与倾听
面试官如何记笔记
面试的正面行为与负面行为
工具：面试的OPAC模型及应用
角色扮演：如何面试开场，营造面试氛围？

四、针对不同类型人员的面试方法

面试专业技术人员
面试大学毕业生
工具：面试大学毕业生的八道题

五、行为面试法

1. 行为面试法-STAR的组成要素
追问的技巧：5W2H
STAR提问的误区
角色扮演：使用行为面试法进行面试提问

六、完整的结构化面试提纲

示范：生产主管/质量工程师的完整面试提纲
以及现场
演练：针对典型岗位-制定完整面试提纲

关键绩效目标KPI的分解与制定

一、绩效管理的作用

激发组织动力
员工价值最大化-人均效能
组织与个人的回报

二、公司级目标分解至部门

工具：任务矩阵法
部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充
示例：典型部门的关键绩效目标

三、员工关键绩效目标的设定

鱼骨图法/RASIC法
关键成功要素法
示例：生产主管/技术人员/人力资源的关键业绩目标

四、三级考核与考核方式

1. 对高管的考核
2. 对部门团队负责人的考核
3. 对普通岗位员工的考核
讨论：业绩考核与行为态度考核的合理性

五、绩效考核体系设计中的几个关键问题

到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核
绩效考核的问题-平均主义/偏高
强制分布与差异化
指标权重与打分设计
最佳实践分享：确保考核结果的公正性

六、过程管控

1. 绩效跟踪-绩效烧烤会
2. 绩效反馈面谈
最佳实践分享：绩效反馈面谈

薪酬体系设计

一、薪酬体系设计的三原则

外部竞争性因素
内部公平性因素
个人因素

二、薪酬结构设计

岗位评价
工具：美世四维度十因素评价法
岗位评价的实际操作
职级划分法则
等级工资表的设计
薪酬水平线的设计
市场薪酬数据的获取方法
薪酬结构-薪等/宽幅/极差的设计
工具：等级工资表
课堂

三、薪酬构成设计

现金薪酬与非现金薪酬
高弹性薪酬与第弹性薪酬
示范：不同序列与岗位的薪酬构成

四、员工薪酬入档

平滑式入档
变革式入档
现场
演练：员工薪酬入档的决策

五、薪酬总额与激励

绩效系数与涨薪方案
薪酬总额的设定
实践分享：某公司的涨薪与绩效结果矩阵表

基于业务的培训体系设计

一、基于业务的培训需求

组织目标与组织关键能力要求
新业务变化对组织关键能力的需求
部门目标能力与现状能力雷达图
员工能力目标能力与现状能力雷达图
案例分享：培训需求分析
工具：基于业务的培训需求分析表
现场实操：绘制能力雷达图

二、内部讲师开发

内部讲师选拔标准
内部讲师培养的三架马车
内部讲师激励方式

三、员工能力的发展

1. 员工能力发展的3E模型（1-2-7模型）
2. 能力发展的方法
员工培训-设计单点课程
导师制
现场工作坊
技术比武大赛
行业交流
供应商学习交流
参与项目
现场

从聘用到离职的劳动风险与应对

一、员工招聘风险与应对

招聘广告的风险与应对
Offer发放的风险与应对
录用手续的办理、新员工入职登记表的劳动风险与应对
试用期的管理风险与应对
案例：关于员工试用期

二、关于调岗问题

案例：关于调岗及降职
相关法律解读

三、离职的主要风险与应对

续延续订劳动合同
解除劳动合同
终止劳动合同
经济补偿金、赔偿金与违约金
案例分享与相关法律解读

四、其他离职风险的应对

保守商业秘密
竞业限制
培训协议
案例分享与相关法律解读

适合对象

人力资源管理者

课程定位

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

管理要求更清楚：目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕现代人力资源管理校准目标和边界，明确课堂重点动作
反馈辅导有抓手：企业人力配置规划安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
团队复盘有依据：招聘面试策略与技巧相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

HR工作的关键价值就是针对公司战略目标的需求提供优质人才，也即人才供应链

本课程结合现代人力资源管理的理念，大量的工具，案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使人力资源从业者在培训现场就可轻松掌握人才的人力资源管理六大模块的实战技能，帮助人力资源管理者成为人力资源管理的高手，彰显价值，与企业共赢

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲授、情境模拟、小组讨论、分组训练、辅导落地

课程内容重点

01现代人力资源管理

02企业人力配置规划

03招聘面试策略与技巧

04关键绩效目标KPI的分解与制定

05薪酬体系设计

讲师介绍

王建华

人力资源管理实战专家

24年大型企业人力资源管理实战专家，曾任标致雪铁龙、施耐德电气HR总监。擅长人才梯队建设与HRBP体系转型，年授课150天以上，返聘率超60%，致力于为企业提供接地气、可落地的人力资源解决方案。本课程与其人力资源管理方向相关

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

人力资源管理者。

学习这门课可以获得什么收益？

明确目标要求、责任分工和过程反馈，减少只听概念、不知道怎么用的落差；围绕现代人力资源管理校准目标和边界，明确课堂重点动作。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授+情境模拟+小组讨论+分组训练+辅导落地，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

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