HRBP是怎样炼成的｜企业内训课程

课程大纲

三支柱模型的应用实践

一、人力资源管理中的三角恋

1. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC
2. 三架马车的关系与功能分工
案例：基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合

二、人力资源管理发展过程

1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化
案例：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱分析与启发
案例：华为人力资源管理部门职能的转变

三、华为人力资源的变革背景和目标

1. 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展
2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升
案例：华为人力资源管理走上IBM之路

四、三支柱运营模式的HRBP组织架构角色分析

1. HRBP的业务部门效能提升作用
1. 做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁
2. 帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划
3. 并树立起对业务部门的内部客户服务意识
4. 为他们提供专业的人力资源解决方案
2. HRBP的岗位新职责
1. 从HR视角出发参与业务单元管理工作
2. 与COE和SSC合作，为业务单元提供有效的HR解决方案
3. 协调业务单元员工关系及员工激励
4. 制订并执行业务部门HR年度工作计划

HRBP的涅盘淬炼之路

一、HRBP工具的学习与运用是两码事

1. 业务部门看不上HRBP很正常
案例：我听过最搞笑的一个抱怨，我不是HRBP，我只是个P
1. 转成HRBP的形，没转成HRBP的魂
分析：大多数企业的HRBP只是转了一个工作战场
2. HRBP的工作需要整体系统思维
分析：一起看看以招聘为例的HRBP专业知识
2. 不懂业务做不好企业合格的政委
案例：某电力软件上市企业的主电路工程师的招聘案例
分析：你做为人力资源从业者，请扭转这个招聘困境
1. 不了解业务的人资人员的思路

二、HRBP的业务分析能力修炼

1. 业务部门工作分析理解的三个阶段
1. 初步接触业务阶段
分析：初步接触业务获取信息的方法有哪些
2. 理解业务逻辑与干系人识别阶段
练习：试着画出某部门的业务逻辑图谱
3. 深谙业务的战略制定阶段
总结：HRBP的核心交付就是组织效能
总结：HRBP的核心交付个人效能的提升
业务部门的需求场景建立过程
1. 融入团队是HRBP开展工作的前提条件

HRBP的重生粹体之路

一、HRBP是个逻辑全能战士

1. 人际链接与综合信息处理器
1. 沟通能力本身就是个大课题
2. 观察能力是细节信息收集的重要手段
3. 分析整合能力需要逻辑严密的重组
4. 个人呈现建立信任厚度的能力
2. 支持系统政策流程的融会贯通
1. 组织文化状况及接口
2. 人力资源政策及制度
3. HRBP的知识结构不再局限于HR专业知识
1. HR专业全模块知识掌握运用实操

二、对话系统的建立是HRBP的一个基本套路

1. BP到底要给业务交付什么
1. 无形的合理流程
2. 有形的合适人才
2. 为什么要建立对话系统
3. 对话系统应该是什么样的？
4. 对话系统应该交付什么样的成果？
5. 关于对话系统的几个评估指标

三、HRBP的关注点与汇报关系找对就会事半功倍

1. HRBP应该关注的三类人
1. 所负责的业务部门的负责人
2. 部门负责人的直接下属经理
案例：某加湿器企业的HRBP为什么开展工作这么难
3. 部门的关键人才也是HRBP的聚焦点
分析：部门关键人的民间领导者会给HRBP带来什么影响
2. 通常情况下的HRBP的汇报模式
1. 直线汇报给业务部门负责人，虚线或者不汇报给公司人力资源部门
2. 直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导
3. 同时向业务线和人力资源部门进行汇报的矩阵式汇报

华为HRBP的角色定位与工具学习

一、华为HRBP的角色定位

1. 战略伙伴角色
1. 战略理解
2. Outside-in
3. 战略连接
4. 执行落地
2. 解决方案集成者
1. 理解业务需求
2. 制定解决方案
3. 组织执行落地
4. 总结和回顾（Reflect & Review）

二、BLM模型工具的HRBP应用

1. 华为师承于IBM的BLM业务领导力模型
案例：BLM模型介绍
2. 鞋合不合适不只是只有脚知道
1. 企业规模与管理思想的统一性
2. 企业战略制定与流程梳理的清晰度
思考：企业战略流程与HRBP执行之间的关系

发展现状下如何做好部门HRBP

一、HRBP在大部分公司中的应用分析

1. HRBP目前的发展现状
1. 孤军奋战的HRBP的角色
案例：大部分企业的HRBP都是既当爹又当妈
2. 换了个战场的HR工作思维
案例：我在HRBP公开课上的调查，用数据说话
3. 业务部门的敌对心态
案例：一个猎头顾问参加过的部门人才引进需求会上的大王与HRBP
4. HRBP自身素质不够
讨论：试着分析一下业务部门的行进路径与工作计划倾向
2. HRBP发展问题的思考

二、去伪存真做好业务部门的hrbp

1. 学习和理解业务部门的工作内容
1. 对部门负责人进行工作分析
2. 对部门负责人进行履职访谈
3. 参加业务部门的例会
4. 学习业务部门的应知应会
5. 跟踪业务部门的目标计划管理
6. 关注集团和公司的各种与业务有关的公文（尤其是考核、通报、制度）
7. 了解业务部门的工作模块、任务、手段、流程、指标等
2. 协同梳理部门工作流程和岗位说明书
1. 部门工作流程的梳理

适合对象

战略人力资源人员、各业务新转HRBP、人力部门员工、中高级管理者等

课程定位与主要问题

课程设计、经验萃取、课堂呈现和学员转化需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

经验拆解更清楚：学员画像、课堂目标和转化任务，先讲清对象、约束和判断标准
围绕三支柱模型的应用实践梳理关键判断点，避免停留在概念解释
借助HRBP的涅盘淬炼之路完成一次可复盘的应用演练
输出人力资源管理中的三角恋相关的后续跟进清单，方便课后跟踪

课程背景与交付信息

人力资源业务伙伴（HR Business Partner）成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向，他们致力于为高层、经理等提供咨询式的解决方案，协助高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，并执行由专业中心设计的解决方案，为人力资源部门与业务部门的战略合作搭建了桥梁

课程时间

3天，18小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01三支柱模型的应用实践

02HRBP的涅盘淬炼之路

03人力资源管理中的三角恋

04戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC

05三架马车的关系与功能分工

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《HRBP是怎样炼成的》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合战略人力资源人员、各业务新转HRBP、人力部门员工、中高级管理者等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

了解人力资源管理的发展历史，真正对人力资源管理模式的思维的转变，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：课程时间为2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

HRBP是怎样炼成的