一线管理者的人员管理课
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
一线管理者的人员管理课
一线管理者的人员管理课：目标拆解、团队协同与复…先把对象、任务和边界讲清，业务重点、责任边界与过程指标再帮助团队对齐现场处理口径
授课讲师：
王建华 · 人力资源管理实战专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
一线管理者的人员管理课（可选版本）
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
课程大纲
管理者的人员管理角色认知 时长：1小时以内
一、人员管理的重要性
- 开篇选择题，谁是下属员工选用育留的第一责任人？
- 福特/迪斯尼公司带给我们的启示
二、管理者在人员管理上最重要的三件事
- 1. 选人-是生死攸关的事
- 2. 培育员工-是双赢的事
- 3. 任用与激励员工-是出成果的事
- 经典案例分析与探讨
绩效考核、绩效面谈与绩效辅导 时长：4小时
一、绩效目标KPI的有效拆解
- 目标拆解
- 工具：RASIC
二、绩效面谈
- 1. 管理者为什么不喜欢面谈？
- 2. 两种绩效面谈方式（视频）-区别在在哪里？
三、绩效面谈的四个方面
- 阶段性的目标达成情况
- 下属工作的表现-好与不好的方面
- 正面反馈沟通的JAPR工具
- 角色扮演
- 绩效改进沟通的
- 工具：五星指南法
- 对下属的辅导及能力提升建议
四、对下属的辅导
- 绩效面谈也是辅导下属的最佳机会
- 辅导下属的四步法
- 角色扮演：如何辅导绩效不达标的下属肖明？(1.需要客户案例)
五、绩效面谈的挑战
- 针对A类员工（优秀员工）的考评面谈技巧
- 针对B类员工（业绩平平员工）的考评面谈与技巧
- 针对C类员工（落后员工）的考评面谈挑战与应对
- 角色扮演：如何应对如上挑战的回应
六、日常沟通支持面谈
- 关注员工的状态
- 给与员工支持
员工的情景化管理 时长：2小时
一、识别员工个性与特质（略讲）
- 1. 个性测评：PDP/DISC/MBTI
- 2. 不同个性与特质的任用
二、对不同性格的员工的管理
- 老虎型员工的管理
- 孔雀型员工的管理
- 猫头鹰型员工的管理
- 考拉型员工的管理
- 案例与现场研讨：如何任用不同人格类型的下属？
三、对不同能力与态度的员工的管理
- 能力强/态度差
- 能力强/态度好
- 能力差/态度差
- 能力差/态度好
- 案例与现场研讨
- 如何管理刺头员工？
- 如何管理自负专才？
- 如何管理老油条？
- 如何对待明星员工？
- 如何对待落后员工？
四、各种工作场景的人员沟通
- 下达指示
- 肯定表扬
- 批评指正
- 处理抱怨
- 关心下属
- 说服引导
- 案例研讨及相关场景演练
- （2.需要客户案例：针对难管理的员工或者员工冲突等的场景）
五、辞退员工（3.需要客户案例：针对新手站长面对辞退员工的挑战）
- 辞退员工的法律依据
- 辞退员工的正确方式
- 分享：管理者的高度与视角
- 1. 下属员工抱怨公司，管理者的角度？
- 2. 辞退不胜任员工，交给HR?
- 第一天晚上：实践与辅导 时长：2小时
- 绩效目标KPI拆解现场演练输出
- 从站长KPI—>副理KPI
- 副理KPI-->员工KPI
- 小组讨论与呈现、老师给反馈与辅导
培养下属与人才发展 时长：2小时
一、培养下属的时机
- 绩效有差距
- 工作内容有变化
- 职业发展
- 案例分析：员工能力的待提升项
二、制定下属的培训计划IDP
- 讨论：谁做下属的培训计划最合适？
- 做培训计划是经理的工作，育人的部分
- 如何设计下属的学习护照
- 制定下属培养计划的3E模型 （7-2-1模型）
- 培训与工作坊
- 师徒带教
- 短期训练与反馈
- 行动学习
- 现场
- 演练：学习护照的制定与应用
三、人才梯队培养与最佳实践分享
- 优秀站长的领导力模型
- 识别有管理潜力的下属
- 后备的定制化培养方法
- 模型：优秀站长的领导力模型
- 模型：潜力模型
- 实践：后备站长培养的路径与方案
建立高绩效团队：激励下属,建立信任 时长：3小时
一、员工需要什么激励
- 员工的在不同阶段的需求
- 激励模型：激励的三变量要素
二、针对新员工的激励
- 关怀与融入
- 安排入职导师
- 16. 个字的高频辅导
- 分享：管理者降低新员工离职率、提升新员工稳定性的最佳实践
三、针对老员工的激励（4.需要客户案例）
- 日常对话与关注
- 职业发展
- 荣誉与赏识
- 分享：管理者提升老员工工作积极性的最佳实践
四、针对新生代的激励方式（5.需要客户案例）
- 安排重要工作
- 参加管理层会议
- 个性化的表扬与认可方式
- 解读：你不了解的00后
- 最佳实践：针对00后员工的个性化激励方案
五、针对不同层级的激励方式
- 针对副经理层级人员的有效激励
- 针对员工层级的激励
六、奖金的有效激励
- 奖金分配的误区（6.需要客户案例）
- 奖金作为激励方式的金三角
- 奖什么、怎么评、怎么奖
- 案例讨论与分享
- 训后-培训落地三步走
- 1. 课程培训结束的小测验-考察学员对关键知识点的掌握情况
- 2. 课程后的实践作业，需要在训后一至二周内完成 （利用所学的工具方法等制定方案，例如下属员工的培养方案或关键人才激励保留的方案等，老师提供模板）-知行合一
- 3. 复盘分享，需要在培训后一至二个月，内部组织学员针对课程内容的心得进行总结分享-每人10分钟，并承诺哪些会在工作中进行应用-复盘巩固
- 加油站站长领导力模型
- 一个核心：安全与合规的守护者
适合对象
企业中高层管理者
课程定位
经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任
核心收益
- 管理者的角色认知，从360维度刨析管理者的角色与职责
- 提升管理者对下属培育以及人才梯队发展的技能
- 提升管理者对不同性格、能力的部属进行管理与激励的技能和技巧
- 提升管理者与下属日常有效沟通以及绩效面谈的技能与技巧
- 提升管理者建立团队信任、提升团队活力的能力和技巧
课程背景与交付信息
员工离职或总是找不到对的人，究竟是人力资源部的问题还是用人部门的问题？用人部门与人力资源部门的分工应该如何确定？培养下属谁的职责更多一些？有哪些简单、有效的团队激励方法？如何才能让每一位部门负责人都成为人员管理的高手呢……，类似这样问题和现象一直困扰着企业。究其原因， 这些疑问的出现很大程度上同部门负责人不善于进行人员管理紧密相关
课程不但深入讲解管理者与人力资源部门的职责分工，还结合大量的案例分析讨论和实际操作，将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法，从而使管理者在培训现场就可轻松掌握对于下属员工的选、育、用、留等实战技能，帮助企业管理者们成为人员管理的高手
课程时间
2天
授课方式
案例研讨、小组讨论、情景模拟、现场演练 课堂要求；分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论；准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6…
课程内容重点
01一线管理者的人员管理课：目标拆解、团队协同与复盘改进
02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标
03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进
04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项
讲师介绍
王建华
人力资源管理实战专家
24年大型企业人力资源管理实战专家，曾任标致雪铁龙、施耐德电气HR总监。擅长人才梯队建设与HRBP体系转型，年授课150天以上，返聘率超60%，致力于为企业提供接地气、可落地的人力资源解决方案
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
企业中高层管理者。
学习这门课可以获得什么收益？
管理者的角色认知，从360维度刨析管理者的角色与职责；提升管理者对下属培育以及人才梯队发展的技能。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练 课堂要求： 1. 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论 2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6…，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
