组织变革下的人力资源体系重构与实战

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不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

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适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

组织变革下的人力资源体系重构与实战组织变革下的人力资源体系重构与实战

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课程大纲

破局--传统HR的痛点与转型逻辑

一、传统六大模块的局限性分析

1. 六模块的前提假设1--人是累赘
2. 六模块的前提假设2--人对了一切就对了
3. 六模块的运作逻辑局限1--执行管理＞规划管理
4. 六模块的运作逻辑局限2--人力管理＞组织管理
案例：企业HR部门如何沦为医院的护士系统
案例：企业HR部门开展所有人力工作的依据是什么
思考：企业政绩硬靠人力对政令的执行，企业业绩硬靠人力什么？

二、三支柱模型的核心价值

1. 人力资源的三个医生--诊断医生/体检医生/手术医生
思考：在业务导向的组织里，人力资源的作用是什么
2. 人力资源应该做政委还是参谋长？
思考：为什么学了三支柱的知识却不能实现落地
3. 三支柱在企业导入中的削拼适配
案例：某标杆企业人力资源管理意识--艺术--技术的思想松土
4. 三支柱的基本底层核心知识
思考：培养一个可以上手的医生需要的基础知识学科
模型：人力资源价值三环

攻坚--三支柱落地

一、三支柱行政组织结构对比

1. 单向人力资源汇报型组织
2. 单向业务体系汇报型型组织
3. 双向矩阵式汇报型组织
案例：某标杆三支柱组织结构解读
组织诊断
工具：从RACI矩阵看权责重构

二、三支柱的转型瓶颈突破

战略解码：COE如何承接CEO战略意图
业务共生：HRBP与业务单元的"双螺旋结构"
效率革命：SSC如何实现90%事务性工作自动化

三、实战工具箱

1. HRBP能力画像：业务理解力×目标解构力×数字化抓取力
系统
工具：业务流程梳理工具+目标分解工具+过程数据提取工具
2. COE规划思维：组织地图绘制×人才地图绘制×人力预算计划
工具：战略到组织DSTE工具+任职资格体系构建+人力资本预算
3. SSC智能路径：业务部门对六模块的难点工作处理+人力资源行政文书工作处理
工具：平台功能+AI

人才战--业务导向的组织能力建设

一、人才供应链实战模型

1. 动态人才需求预测模型
2. 即时人才调剂与引进
案例：标杆企业根据长期--阶段-年度目标作为人力资源组织能力建设的依据
案例：标杆企业人才补入--不紧不慢按计划实现人才引进
仿生学：人才底层知识的通用性到关键岗位人才的转化
思考：某标杆企业--企业不培养人才，更不会储备人才

二、绩效体系依据业务模式与岗位性质重构

1. 战略目标对应单元负责人用BSC-战略绩效思想
2. 部门组织目标对应部门负责人用KPI-组织业绩绩效思想
3. 岗位任务对应执行层人员用PBC--个人任务承诺书
4. 创新型业务对应探索性岗位人才用OKR--只评价个人能力
案例1：BU负责人的BSC的四个价值评价与副总裁述职
案例2：中基层管理+执行层员工的PBC样例
工具：从战略解码到绩效监控的全套工具系统

权力重构--干部管理体系升级

一、干部选拔的"三重验证"机制

1. 三权分立，各负责考核维度
2. 组织对干部的要求
3. 业务对干部的要求

二、整体组织的人才梯队建设

案例：某标杆任职资格体系解构
辅助
工具：高管继任者九宫格评估矩阵

变革领导力--HRD的破圈之道

一、影响力构建

1. 财务语言：如何用人效指标对话CFO
2. 业务语言：不懂做业务的路径地图，没资格跟业务部门对话

二、冲突管理

实战场景：业务老大拒绝执行人才盘点什么办
变革诊治1：组织人员躺平的问题
变革诊治2: 80%执行者效率不高的问题
变革诊治3：员工找不到岗位安身立命的工作重点的问题

适合对象

企业CHO、HRD、HRVP、人力资源转型负责人

课程定位

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

管理要求更清楚：团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级
过程动作更具体：目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法
反馈辅导有抓手：管理场景演练把目标要求转化为可跟踪的执行动作
团队复盘有依据：团队复盘、任务推进和管理沟通的跟进清单

课程背景与交付信息

在VUCA时代与数字化浪潮的双重冲击下，企业正面临前所未有的组织挑战：业务迭代速度超越人才供给能力，传统金字塔组织难以支撑敏捷创新，新生代员工的管理范式遭遇代际冲突。过去十年，领先企业已率先打破传统HR六大模块的职能壁垒--华为用三支柱重构全球18万人的组织毛细血管，阿里借政委体系实现战略与文化双轮驱动，字节跳动以OKR+人才供应链支撑业务指数级增长。然而更多企业仍在转型深水区挣扎：HRBP沦为高级办事员，COE困在专业深井，SSC停留在报销审批的初级阶段

此课纲突出高管视角的战略性、变革过程的矛盾冲突点以及可落地的工具方法论，实现帮助组织变革中提供高纬度视角考量

课程

课程时间

2天，12小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01破局——传统HR的痛点与转型逻辑

02攻坚——三支柱落地

03人才战——业务导向的组织能力建设

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业CHO、HRD、HRVP、人力资源转型负责人。

学习这门课可以获得什么收益？

识别团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级；掌握目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用