任职资格与人才梯队建设

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

任职资格与人才梯队建设推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

人才梯队建设可选版本

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

任职资格管理体系设计的目的

一、任职资格管理体系设计流程

案例：华为任职资格体系的组成
案例：华为晋升体系资格级别与资格应用
1. 职位梳理的流程路径图梳理法
2. 职位（族）序列设计
案例：职位体系设置--资格级别设计--职位族序列图
3. 职位通道设计的双通道晋升体系
1. 总专业序列职位通道设计图
2. 各专业序列职位管理通道设计图

二、华为任职资格标准的内容及建立方法

1. 专业任职资格建立
2. 干部任职资格建立
案例：任职资格标准设计---能力模型+标准定义
3. 任职资格标准开发步骤
1. 职位分析
2. 级别角色定义
3. 确定标杆人物
4. 总体工作分析
5. 提取关键工作项
工具：专业技能及素质能力调查

任职资格认证/测评

内容重点

1. 认证流程的流程化表达
5. 维度测评方式
案例：服务经理任职资格标准表
案例：工程技术类任职资格等级标准比较表
案例：产品线一二三级评定标准

企业成功与人才梯队建设

一、人才发展与人才梯队建设

人力资源管理的基本框架
2. 人事管理-人力资源管理-人力资本管理
3. 人力资源在企业战略中的地位

二、人才梯队建设的6大最佳实践

1. 高层领导重视和参与，老板亲任班主任
2. 在各个层级培养梯队人才，重点是战略性岗位
3. 将人才规划和能力模型作为基础
4. 遵循721法则
5. 使用人才九宫格盘点人才
6. 有配套机制和文化理念宣贯作支撑

人才发展与人才培养计划

一、建立人才发展通道

1. 纵向发展：晋升通道
2. 横向发展：岗位轮换
3. 专业序列发展通道与级别划分
4. 行政发展路线设计
案例：华为的人才发展通道设计

二、企业人才梯队建设的思路和方法

1. 企业人才梯队建设的具体思路
2. 如何设计企业良好的晋升机制
3. 企业人才梯队建设的具体方法
4. 后备人才梯队的快速成

适合对象

企业高级管理、战略部门管理者、人力资源VP、事业部总经理、流程管控经理等

课程定位

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

先确认学员画像、课堂目标和转化任务，让训练目标更具体
任职资格管理体系设计的目的和任职资格认证/测评会被串成一组可练习的培训转化
转化任务更可用：内容组织、互动控场和课后跟进检查方法是否适合团队日常任务
内部复制有抓手：企业成功与人才梯队建设相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

我国已经进入了人才是企业发展核动力的阶段，企业对于人才的保有量的多少将成为未来优秀企业的最终实力。目前一些企业对于人力资源管理的概念还停留在传统选用育留阶段，而有前瞻性的企业已经把人才经营作为战略核心地位。企业必须帮助各级员工和管理者明晰自己的身份角色，清楚自己的责任义务；同时企业还应不断努力提升和完善人才的梯队建设，以适应事业的发展变化，从而为企业的战略目标做出贡献。本课程帮助企业管理者建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才…

课程时间

1-2天

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01任职资格管理体系设计的目的

02任职资格认证/测评

03企业成功与人才梯队建设

04人才发展与人才培养计划

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业高级管理、战略部门管理者、人力资源VP、事业部总经理、流程管控经理等。

学习这门课可以获得什么收益？

先确认学员画像、课堂目标和转化任务，让训练目标更具体；任职资格管理体系设计的目的和任职资格认证/测评会被串成一组可练习的培训转化。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1-2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用