华为人力资源管理三支柱体系

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

华为人力资源管理三支柱体系推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

华为人力资源管理三支柱体系（可选版本）可选版本

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

三支柱模型的华为人才管理应用实践

一、人力资源管理中的三角恋

1. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC
2. 三架马车的关系与功能分工

二、华为人力资源管理发展过程

1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化
案例：华为人力资源管理部门职能的转变

三、华为人力资源的变革背景和目标

1. 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展
2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升
案例：华为人力资源管理走上IBM之路

四、华为三支柱运营模式的HR组织架构设计与讨论

1. HRCOE的主要功能与职责分工，岗位设置
2. HRBP的主要功能与职责分工，岗位设置
3. 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置

华为COE在三支柱体系中的定位与价值

一、COE的工作重点是业务发展的支撑战略

1. 区分企业战略与COE战略定位
1. 企业战略由那些元素组成
2. COE为企业战略提供的战略执行辅助
2. COE的人力资源支撑战略
1. 激励人才供应链系统的良好运转
2. HRBP工作监控与反馈
3. 组织协调内部资源、调动内部资源

二、系统性提高工作效率的整合战略

1. COE的全局总览视野与系统分析
梳理人力资源体系的外周支撑系统
2. 梳理人才资源四个核心功能支持系统
梳理人力业务流程与流程分析
2. 提升工作效率的方案制定
1. 跨部门支持的资源协调
人力资源人事系统的统一管理
人力业务流程建立与流程重塑

三、人力资源整体运营与管控机制的制度建立

1. 逐步完善制度搭建与监督执行
2. 整体运营流程修正与改进
3. 制度建设后的培训宣导
案例：华为北京研发中心校园招聘中COE制度宣导

四、确定岗位胜任力模型标准确定

基于企业整体战略的基本背景与硬性要求
2. 基于企业文化价值观的通用素质模型
3. 基于企业岗位标杆的专业素质模型
企业性格的建立与企业文化倡导者

华为HRBP的涅盘淬炼之路

一、HRBP工具的学习与运用是两码事

1. 业务部门看不上HRBP很正常
1. 转成HRBP的形，没转成HRBP的魂
2. HRBP的工作需要整体系统思维
2. 任正非推重的华为人力资源政委体系
1. 不了解业务的人资人员的思路
2. 懂业务的HRBP提供解决方案的逻辑分析

二、HRBP的业务分析能力修炼

1. 业务部门工作分析理解的三个阶段
1. 初步接触业务阶段
2. 理解业务逻辑与干系人识别阶段
3. 深谙业务的战略制定阶段
业务部门的需求场景建立过程
1. 融入团队是HRBP开展工作的前提条件
2. 及时的业务单元的人力资源需求响应速度
3. 业务需求的交付和跟踪反馈
4. 需求挖掘和方案匹配能力考验HRBP角色胜任程度
5. 方案交付、组织诊断的高阶能力

华为HRSSC让人力资源真正共享起来

一、HRSSC到底是个什么鬼

HRSSC主要解决的问题
HRSSC的目的和意义
1. 集中共性服务、有效降低成本
案例：华为400人的事业部的行政工作由一个助理完成
2. 服务支持的专业度与标准化
案例：华为人才供应链打造案例
3. 提高效率、聚焦战略执行
案例：当年的华为疯狂校园招聘背后的支撑系统
3. HRSSC在三支柱体系中的主要职能
1. 集中的人事行政服务

二、HRSSC员工所面临的机遇与挑战

1. 一个实战中成长的练兵场
1. 与高级人才对话的招聘专家
2. 处理法务工作的员工关系专家
3. 基础数据分析的HRBP/COE角色转变
2. 来自不同维度的挑战
1. 习惯于金字塔管理的观念转变
2. 管理流程的梳理，流程再造的挑战
3. 管理信息系统部署的信息技术支持挑战

适合对象

HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等

课程定位

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

管理要求更清楚：人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系
过程动作更具体：COE在三支柱体系中的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家和方案专家
反馈辅导有抓手：HRBP的涅盘淬炼之路，真正成为业务型人力资源合作伙伴
让HRSSC在人力资源管理中真正共享起来，成为企业有力的执行中心

课程背景与交付信息

杰克-韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的真是凤毛麟角。三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长

课程时间

2天，12小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01三支柱模型的华为人才管理应用实践

02华为HRBP的涅盘淬炼之路

03人力资源管理中的三角恋

04戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC

05三架马车的关系与功能分工

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等。

学习这门课可以获得什么收益？

掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系；掌握COE在三支柱体系中的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家和方案专家。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用