组织变革下的人力资源体系重构与实战

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

组织变革下的人力资源体系重构与实战推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

组织变革下的人力资源体系重构与实战（可选版本）可选版本

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

课程大纲

破局--传统HR的痛点与转型逻辑

一、传统六大模块的局限性分析

1. 六模块的前提假设1--人是累赘
2. 六模块的前提假设2--人对了一切就对了
3. 六模块的运作逻辑局限1--执行管理＞规划管理
4. 六模块的运作逻辑局限2--人力管理＞组织管理
案例：企业HR部门如何沦为医院的护士系统
案例：企业HR部门开展所有人力工作的依据是什么
思考：企业政绩硬靠人力对政令的执行，企业业绩硬靠人力什么？

二、三支柱模型的核心价值

1. 人力资源的三个医生--诊断医生/体检医生/手术医生
思考：在业务导向的组织里，人力资源的作用是什么
2. 人力资源应该做政委还是参谋长？
思考：为什么学了三支柱的知识却不能实现落地
3. 三支柱在企业导入中的削拼适配
案例：某标杆企业人力资源管理意识--艺术--技术的思想松土
4. 三支柱的基本底层核心知识
思考：培养一个可以上手的医生需要的基础知识学科
模型：人力资源价值三环

攻坚--三支柱落地

一、三支柱行政组织结构对比

1. 单向人力资源汇报型组织
2. 单向业务体系汇报型型组织
3. 双向矩阵式汇报型组织
案例：某标杆三支柱组织结构解读
组织诊断
工具：从RACI矩阵看权责重构

二、三支柱的转型瓶颈突破

战略解码：COE如何承接CEO战略意图
业务共生：HRBP与业务单元的"双螺旋结构"
效率革命：SSC如何实现90%事务性工作自动化

三、实战工具箱

1. HRBP能力画像：业务理解力×目标解构力×数字化抓取力
系统
工具：业务流程梳理工具+目标分解工具+过程数据提取工具
2. COE规划思维：组织地图绘制×人才地图绘制×人力预算计划
工具：战略到组织DSTE工具+任职资格体系构建+人力资本预算
3. SSC智能路径：业务部门对六模块的难点工作处理+人力资源行政文书工作处理
工具：平台功能+AI

人才战--业务导向的组织能力建设

一、人才供应链实战模型

1. 动态人才需求预测模型
2. 即时人才调剂与引进
案例：标杆企业根据长期--阶段-年度目标作为人力资源组织能力建设的依据
案例：标杆企业人才补入--不紧不慢按计划实现人才引进
仿生学：人才底层知识的通用性到关键岗位人才的转化
思考：某标杆企业--企业不培养人才，更不会储备人才

二、绩效体系依据业务模式与岗位性质重构

1. 战略目标对应单元负责人用BSC-战略绩效思想
2. 部门组织目标对应部门负责人用KPI-组织业绩绩效思想
3. 岗位任务对应执行层人员用PBC--个人任务确认书
4. 创新型业务对应探索性岗位人才用OKR--只评价个人能力
案例1：BU负责人的BSC的四个价值评价与副总裁述职
案例2：中基层管理+执行层员工的PBC样例
工具：从战略解码到绩效监控的全套工具系统

权力重构--干部管理体系升级

一、干部选拔的"三重验证"机制

1. 三权分立，各负责考核维度
2. 组织对干部的要求
3. 业务对干部的要求

二、整体组织的人才梯队建设

案例：某标杆任职资格体系解构
辅助
工具：高管继任者九宫格评估矩阵

变革领导力--HRD的破圈之道

一、影响力构建

1. 财务语言：如何用人效指标对话CFO
2. 业务语言：不懂做业务的路径地图，没资格跟业务部门对话

二、冲突管理

实战场景：业务老大拒绝执行人才盘点什么办
变革诊治1：组织人员躺平的问题
变革诊治2: 80%执行者效率不高的问题
变革诊治3：员工找不到岗位安身立命的工作重点的问题

适合对象

企业CHO、HRD、HRVP、人力资源转型负责人

课程定位

《组织变革下的人力资源体系重构与实战》更强调内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化与小组练习、过程记录和后续任务的连接

核心收益

管理要求更清楚：团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级
过程动作更具体：目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法
反馈辅导有抓手：管理场景演练把目标要求转化为可跟踪的执行动作
团队复盘有依据：团队复盘、任务推进和管理沟通的跟进清单

课程背景与交付信息

在VUCA时代与数字化浪潮的双重冲击下，企业正面临前所未有的组织挑战：业务迭代速度超越人才供给能力，传统金字塔组织难以支撑敏捷创新，新生代员工的管理范式遭遇代际冲突。过去十年，领先企业已率先打破传统HR六大模块的职能壁垒--华为用三支柱重构全球18万人的组织毛细血管，阿里借政委体系实现战略与文化双轮驱动，字节跳动以OKR+人才供应链支撑业务指数级增长。然而更多企业仍在转型深水区挣扎：HRBP沦为高级办事员，COE困在专业深井，SSC停留在报销审批的初级阶段

此课纲突出高管视角的战略性、变革过程的矛盾冲突点以及可落地的工具方法论，实现帮助组织变革中提供高纬度视角考量

课程

课程时间

2天，12小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01破局——传统HR的痛点与转型逻辑

02攻坚——三支柱落地

03人才战——业务导向的组织能力建设

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业CHO、HRD、HRVP、人力资源转型负责人。

学习这门课可以获得什么收益？

识别团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级；掌握目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用