非HR与人力三支柱｜企业内训课程

Q: 这门课适合哪些学员参加？

适合企业高层管理、部门总监、部门经理主管、储备干部等 课程形式 教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等等需要系统提升相关能力的人群

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

非HR与人力三支柱推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

非HR与人力三支柱（可选版本）可选版本

可作为备选学习方案，适合在行业场景、授课时长或模块侧重点上灵活调整。

课程大纲

非HR部门必须要懂人力资源管理

一、HRM是每个管理者都必须掌握的一项技能

案例：管理的对象是人而不是机器
1. 什么是人力资源管理？
2. 新环境下的人力资源管理角色与责任
3. 部门经理在人力资源管理过程中的角色与责任

二、光靠人力资源部门单打独斗，企业人才管理注定会失败

案例：以绩效考核为例
1. 人力资源管理中的职责分担
2. 人力资源管理的素质模型
3. 从与人力部门的扯皮变为合作
讨论：用人部门需要教会HR什么内容？

三、忽视HRM，各部门管理都会事倍功半

讨论：员工积极性为什么总调动不起来？
1. 哪个角色最知道部门需要什么人才
2. 员工关系和部门凝聚力的建设
3. 部门管理者做人力管理的难点
案例：罗永浩的人才地图和吃饭文化带来的启示

四、人力资源部与其他部门，在HRM工作中的分工

案例：以招聘为例
1. 选人与企业文化的关系
2. 用人与部门绩效的关系
3. 育人与部门职责的关系
4. 留人与员工职业发展的关系
讨论：部门建设很像外周神经系统与肌肉群的关系

非HR部门的人才筛选与人才使用

一、选的工作内容

选人重在掌握70/80/90/00的心理特点
招聘的途径选择--面试方式的灵活性
招聘的标准维度--增加生理、心理健康维度

二、用的工作内容

工作环境的氛围营造--同舟共济
内部沟通的共情艺术--互相鼓励
丰富公司的放松活动--张弛状态
加强人文关怀与提醒--建立文化

非HR部门的人才培养与人才留存

一、非HR部门的人才培养机制

1. 部门内部培训内容的设计与选择--培训价值链
2. 部门经理在人才培养中角色与责任--导师制
3. 如何评估员工培养提高的效果--培训需求挖掘与创新
4. 部门内部人员的培训与开发--非HR部门是培训转移的践行者
案例1：华为全员导师制的人才裂变效应
案例2：阳光集团的需求挖掘再梳理案例与某家电企业的培训反例

二、非HR部门的人才留存

1. 核心人才流失的心理学分析与留才应用
2. 部门需要做的预防核心人才流失的人才盘点机制
3. 工作精细化是弱化员工流动性的重要手段
4. 核心人才留存的创新手段
5. 离职员工的管理要义是离职不离心
案例1：华为公司的请客吃饭文化带给我们的启示
案例2：看看IBM、华为是如何遏制员工离职的
案例3：华为企业年金与期权激励和阿里的内部创业机制
案例4：阿里离职人员编号保留和NBA编号保留看离职管理

三支柱模型的华为人才管理应用实践

一、人力资源管理中的三角恋

1. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC
2. 三架马车的关系与功能分工

二、华为人力资源管理发展过程

1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化
案例：华为人力资源管理部门职能的转变

三、华为人力资源的变革背景和目标

1. 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展
2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升
案例：华为人力资源管理走上IBM之路

四、华为三支柱运营模式的HR组织架构设计与讨论

1. HRCOE的主要功能与职责分工，岗位设置
2. HRBP的主要功能与职责分工，岗位设置
3. 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置

华为COE在三支柱体系中的定位与价值

一、COE的工作重点是业务发展的支撑战略

1. 区分企业战略与COE战略定位
1. 企业战略由那些元素组成
2. COE为企业战略提供的战略执行辅助
2. COE的人力资源支撑战略
1. 激励人才供应链系统的良好运转
2. HRBP工作监控与反馈
3. 组织协调内部资源、调动内部资源

二、系统性提高工作效率的整合战略

1. COE的全局总览视野与系统分析
梳理人力资源体系的外周支撑系统
2. 梳理人才资源四个核心功能支持系统
梳理人力业务流程与流程分析
2. 提升工作效率的方案制定
1. 跨部门支持的资源协调
人力资源人事系统的统一管理
人力业务流程建立与流程重塑

三、人力资源整体运营与管控机制的制度建立

1. 逐步完善制度搭建与监督执行
2. 整体运营流程修正与改进
3. 制度建设后的培训宣导
案例：华为北京研发中心校园招聘中COE制度宣导

四、确定岗位胜任力模型标准确定

基于企业整体战略的基本背景与硬性要求
2. 基于企业文化价值观的通用素质模型
3. 基于企业岗位标杆的专业素质模型
企业性格的建立与企业文化倡导者

华为HRBP的涅盘淬炼之路

一、HRBP工具的学习与运用是两码事

1. 业务部门看不上HRBP很正常
1. 转成HRBP的形，没转成HRBP的魂
2. HRBP的工作需要整体系统思维
2. 任正非推重的华为人力资源政委体系
1. 不了解业务的人资人员的思路
2. 懂业务的HRBP提供解决方案的逻辑分析

二、HRBP的业务分析能力修炼

1. 业务部门工作分析理解的三个阶段
1. 初步接触业务阶段
2. 理解业务逻辑与干系人识别阶段
3. 深谙业务的战略制定阶段
业务部门的需求场景建立过程
1. 融入团队是HRBP开展工作的前提条件
2. 及时的业务单元的人力资源需求响应速度
3. 业务需求的交付和跟踪反馈
4. 需求挖掘和方案匹配能力考验HRBP角色胜任程度
5. 方案交付、组织诊断的高阶能力

适合对象

企业高层管理、部门总监、部门经理主管、储备干部等课程形式教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程定位

经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

经验拆解更清楚：学员画像、课堂目标和转化任务，减少只听概念、不知道怎么用的落差
围绕非HR部门必须要懂人力资源管理校准目标和边界，明确课堂重点动作
转化任务更可用：非HR部门的人才筛选与人才使用安排练习，检查方法、工具和流程是否可用

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内部复制有抓手：非HR部门的人才培养与人才留存相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题

课程背景与交付信息

随着VUCA时代的发展，企业规模的不断扩大，公司要永续经营，人才是企业第一生产力的概念在新时代有着更重要的意义。现代企业把人才看成最为宝贵的资产，因此对于人才的开发、培养与提升成为了企业经营成功的关键要素和重要课题。同时，作为企业核心管理团队的重要成员，中高层管理者肩负着培养企业人才、建立一支富有战斗力员工队伍的重任

本课程根据新时代的人才管理特性，通过树立正确的人力资源管理理念，掌握正确的人力资源管理技巧以及人才管理心理学，来提高企业的管理绩效。进一步提升公司中高层管理者人力资源管理的理念，不断提高管理者人力资源管理的技能和方法

课程时间

3天，18小时

课程内容重点

01非HR部门必须要懂人力资源管理

02非HR部门的人才筛选与人才使用

03非HR部门的人才培养与人才留存

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业高层管理、部门总监、部门经理主管、储备干部等课程形式教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

了解非人力资源部门的管理者在企业人力资源管理中所扮演的重要角色。从管理意识层面剖析企业人力管理的核心动能，使企业管理及效能提升得到长足进步，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：课程时间为2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

为什么这个页面会展示多个版本？

这些版本属于同一门课程的不同交付版本，页面保留推荐版本作为课程主轴，其他版本用于说明时长、行业场景或模块侧重点差异

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

非HR与人力三支柱