得人者，赢：人力资源管理素养提升

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

得人者，赢：人力资源管理素养提升推荐版本 2天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

得人者，赢：人力资源管理素养提升（2天版） 2天版

2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

适合对象

人力资源以外的其他职能线的中层管理者

课程定位

课程设计、经验萃取、课堂呈现和学员转化需要落到岗位动作，训练会围绕关键问题完成一轮方法校准

核心收益

了解人力资源理论发展史，并理解现行人力资源管理措施的理论支撑
明了业务主管是其所负责单位的人力资源第一负责人，人力资源是协助者，在对部门人员进行选、用、育、留时能与业务…
在面试中会有意识运用STAR提问法对应聘者的素质和能力进行行为层面的考量

查看更多收益收起更多收益

团队复盘有依据：面向员工下属引导态度、传播知识的辅导技巧，提供业务主管辅导下属的方法
了解绩效评估四步骤及各自需要注意的细节
过程动作更具体：留人的各种手段尤其是当重要骨干突然提出辞职的合理应对

课程背景与交付信息

您有过这样的苦恼吗：人是最难管理的资产！人才断层、能人管理困难、员工心情浮躁、众口难调、不团结、市场的变化和公司的策略调整也在考验着团队……

透过现象看本质，这些现象非常普遍。但是，这些现象是怎么造成的？如何避免这些现象？这些现象如果已经出现了怎么办？并且：谁应该对此负责？这些问题是如此重要，但似乎没有人对此承担责任。业务部门认为是人力资源的责任，人力资源认为是公司领导和部门经理的责任

课程时间

3天，18小时

授课方式

讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动

课程内容重点

01知——人力资源理论发展概述（如课程时间只有2天，该讲为自学材料）

02选——招聘甄选

03育——授人以渔

课程大纲

知——人力资源理论发展概述（如课程时间只有2天，该讲为自学材料）

一、早期人性假设

1. 我天朝人之初
1. 孟子：性本善
2. 荀子：性本恶
3. 告子：性本无善无恶
2. 西方
1. 亚当斯密：经济人（理性人、利己的人）

二、人事管理先驱

1. 人事管理之父欧文：实干的空想家、慈善的资本家
2. 科学管理之父泰勒：科学化、标准化

三、近现代理论

1. 马斯洛：需求层次理论
2. 麦格雷戈：XY理论
3. 赫兹伯格：双因素理论（保健和激励）
4. 权变理论——水无常形

三、当代理论

1. 彼得德鲁克：人力资源、MBO
2. 彼得圣吉：《第五项修炼》、学习型组织
3. 人本主义
1. 成人学习原理
2. 教练技术
3. 建构主义
4. 共情
5. 阿米巴
6. 创客
7. 大众创业万众创新

选——招聘甄选

一、招聘方法概述

1. 招募、筛选、录用、评估
1. 储备人才信息——人脉圈子
2. 笔试——提供专业笔试题
3. 向候选人传达信息——形象礼仪礼貌

二、心理效应及可能导致的误区

1. 刻板效应——>误区一思维定式
2. 似我效应——>误区二同质化严重/俄罗斯套娃现象
3. 晕轮效应——>误区三以点代面法/寻找超人

三、最重要的筛选方法——面试

1. 准备
1. 常规准备
2. 最重要的准备：心中有准绳
a岗位说明书
b重要能力
3. 样本：客户经理的岗位说明书（可由客户单位提供，岗位可换）
研讨和
练习：哪些属于必备条件（Must）？哪些属于优选条件（Want）？还需要补充哪些条件？
2. 过程：面试有流程
1. 面试流程

四、延伸：专业可提升

1. 岗位说明书主持修订
2. 专业线试题参与设计
3. 工作情境参与设计
4. 公文筐主持设计

育——授人以渔

一、员工培训概述

1. 管理者的天职：辅导下属成长
2. 辅导的三个方面与管理者的职责
1. 「情感目标」Affective——>引导态度
2. 「认知目标」Cognitive——>传播知识
3. 「精神性运动目标」Psychomotor——>训练技能
3. 成人学习理论（自学）和SRF模式

二、态度类员工培训

游戏：请严格按我说的做——>第一技法兼心法：以身作则
1. 态度类培训常见步骤
1. 刺激认知
2. 关联感受
3. 植入观点
4. 强化认同
练习：以热播剧《都挺好》中女主角忠诚于上司蒙总为例（可与客户沟通替换公司案例）

三、通用知识类员工培训

游戏体验：暗码的教习
1. 知识类培训常见步骤
1. 激活旧知
2. 关联新知
3. 辅助理解
4. 强化记忆
演练：现场教会巧算方法

四、技能类员工培训（辅导业务主管学会）

1. 看漫画找问题：狗主人辅导小狗有哪些不足？
2. 技能类培训常见步骤（全版）
1. 准备（Tea）
a创造轻松气氛
b说明辅导的目的
d确认下属现状
2. 传授（Teach）
a详细说明步骤
b分解示范要点
c全套连贯示范

五、其他员工培训相关内容

讨论：下属因缺乏工作规划屡犯错误如何辅导？下属采取行动时知易行难如何破？
1. 回顾总结前面学习内容
2. 培育下属三途径及721比例
1. OFF-JT（工作外集中训练）
2. SDP（自我启发）
3. OJT（工作现场之训练）
3. OJT常用方法及指导六阶段
4. 四种以用代教手段
1. 经验萃取

用——绩效管理

一、员工施用概述

1. 员工类型：人皆可用
1. 有能力，有意愿并自信
2. 有能力，没意愿
3. 没能力，有意愿或自信
4. 没能力，没意愿并不安
2. 保罗·赫塞情景领导模型：人皆可用
1. 低指导低支持
2. 低指导高支持
3. 高指导高支持
4. 高指导低支持

四、类型四及所有员工施用：高指导高支持（绩效管理）

1. 绩效评估方法概述
1. 最重要的绩效管理工具之一：BSC
2. 绩效管理的好处：对员工；对管理者；对公司
3. 绩效管理中非HR经理角色分工
4. 绩效管理模型和四个步骤
a绩效目标和计划
b绩效实施与管理
c绩效考核
d绩效反馈面谈
2. 绩效目标设置

留——和谐共赢

一、事业留人

二、成长留人

1. 长周期、分阶段培训
案例：宝洁公司培训体系
2. 职业生涯规划、晋升通道

三、情感留人

1. 待人如己——>待人所欲
2. 疏通上往下沟通渠道
1. 走动式管理
案例：杰克韦尔奇的goodjob
2. 设在员工间的办公座位
3. 办公室门大开

四、金钱留人

1. 钱不是万能的
2. 钱永远是有限的——>好钢用在刀刃上
3. 与得力骨干的谈话艺术
案例研讨：事到临头——核心人员提出辞呈
1. 挽留五步骤：原则上同意、掌握去向、争取咨询的角色、迂回制胜、祝你幸福

开——好合好散

一、哪些员工需开掉

不合适者
恐怖分子
落伍者

二、解聘员工的六个窗口

应届毕业生就业协议书已签，劳动合同生效前
试用期证明不符合条件
违纪解聘
协商解除
考核不胜任，经培训或转岗后仍不胜任
合同到期

三、请员工走路七要点

案例研讨：最后的谈话
1. 要有完整的工作表现记录，陈述事实明确
2. 要有事先预警与纠正措施
3. 要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决
4. 要维持员工的自尊
5. 要以自动辞职之名，行解雇之实
6. 要符合政府相关法令，防范可能的后遗症
7. 要取得上司的支持，会同人事经理一起作业

跨部门沟通

一、跨部门沟通心法

情景模拟：囚徒困境
1. 个体理性叠加导致集体非理性从而损害个体利益
2. 共赢是己赢的法宝、利他是利己的捷径
3. 多助者得道：利他本质可以利己
案例：李嘉诚家训
2. 跨部门沟通原则
1. 求同存异
2. 克服傲慢
3. 内部服务
4. 尊重分工

二、跨部门沟通技法

1. 沟通响应风格类型特点介绍：批判型、建议型、探索型、体恤型
问卷测试：沟通响应风格类型
2. 提倡：体恤探索优先——先解决心情，再解决事情
3. 体恤三招
1. 重复言词
2. 匹配姿态神情音调音量
3. 还有呢
4. 肢体语言
1. 适时点头
2. 面带微笑

讲师介绍

刘志翔

企业管理实战专家

企业管理实战专家。拥有27年企业管理及23年培训经验，擅长中层管理、领导力提升及管理沟通。累计授课超1000场，服务电力、金融等多行业，致力于提升团队效能与管理技能。本课程与其中层管理方向相关

电力能源金融银行通信房地产制造业政府国企

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合人力资源以外的其他职能线的中层管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

了解人力资源理论发展史，并理解现行人力资源管理措施的理论支撑，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲授、案例研讨、情景演练、现场答题、游戏互动，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

为什么这个页面会展示多个版本？

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