华为BLM 业务增长模型全流程运作
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
华为BLM 业务增长模型全流程运作
在很多企业里，战略规划会一年开好几次、PPT 做得很厚，但真正能指导业务增长的东西却很少：要么停留在宏大口号，要么沦为预算分解，无法回答三个关键问题——增量从哪里来、怎么赢、靠什么支撑落地
授课讲师：
黄鹭伟 · 华为IPD与项目管理实战专家
补充行业、对象、人数和课时后，可围绕增长战略确认讲师与课程版本
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
华为BLM 业务增长模型全流程运作（2天版）
2天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。
适合对象
集团/事业群/子公司管理层；各业务单元负责人；战略规划、运营管理、财务BP、HRBP等关键职能；产品经理、市场/业务发展负责人
课程定位
项目经理、交付负责人、业务骨干和跨部门协作团队已有明确任务时，可借这门课把计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级拆成分工和检查点
课程适配与选型边界
这部分用于判断《华为BLM 业务增长模型全流程运作》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度
集团/事业群/子公司管理层；各业务单元负责人；战略规划、运营管理、财务BP、HRBP等关键职能；产品经理、市场/业务发展负责人
本课程围绕《华为BLM 业务增长模型全流程运作》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案
课程内容重点包括模块一｜战略全景与 BLM 的位置——从 IPD/MM 到 BLM 的演进（09:00–10:30）、模块二｜以终为始的双差分析——问题不够清楚，战略就一定跑偏（10:45–12:00）、模块三｜战略意图与业务边界——把模糊愿景变成可落地的北极星与战场选择（13:30–15:00）等，实际取舍可按企业需求和课时安排确认
建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，由黄鹭伟主讲来判断是否匹配
本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较增长战略主题范围，可先进入相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准
核心收益
- 目标边界更清楚：范围变化、进度节点和协同责任，减少只听概念、不知道怎么用的落差
- 围绕｜战略全景与 BLM 的位置——从…校准目标和边界，明确课堂重点动作
- 协同风险更可见：以终为始的双差分析——问题不够清…安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
查看更多收益 收起更多收益
- 交付复盘有依据：战略意图与业务边界——把模糊愿景…相关的责任分工、跟进节奏和复盘问题
课程背景与交付信息
在很多企业里，战略规划会一年开好几次、PPT 做得很厚，但真正能指导业务增长的东西却很少：要么停留在宏大口号，要么沦为预算分解，无法回答三个关键问题——增量从哪里来、怎么赢、靠什么支撑落地
华为在借鉴 IBM BLM（Business Leadership Model，业务领先模型）的基础上，结合自身全球化实践，形成了一套以业务单元为核心、围绕业绩差距与机会差距展开的业务增长方法论，通过双差分析→战略意图→市场洞察→业务设计→关键任务→组织支撑的系统链路，将战略制定与组织能力、人才、文化有机联结。 本课程以华为 BLM 全流程运作为主线，帮助管理者把看趋势、定方向、做规划变成一套可复用、可落地的业务增长操作系统
课程时间
2天
授课方式
形式组合：讲授、 华为/标杆企业案例解析、 工具演示、 小组工作坊、 路演点评 课堂组织：按 BU/条线分组，围绕本单位真实业务数据，分阶段完成差距诊断、战略意图澄清、机会…
课程内容重点
01模块一｜战略全景与 BLM 的位置
02模块二｜以终为始的双差分析——问题不够清楚，战略就一定跑偏（10:45–12:00）
03模块三｜战略意图与业务边界
04模块四｜由外而内的市场洞察——从看行业到看机会组合 （15:15–17:00）
05模块五｜业务模式与价值设计——用 BLM 做一张赚钱蓝图 （09:00–10:30）
06模块六｜业务策略与路标规划——把蓝图拆解成时间和产品组合（10:45–12:00）
课程大纲
课程总览
内容重点
- 第一天：从五看三定到 BLM —— 让战略变成可推演的业务设计
｜战略全景与 BLM 的位置—从 IPD/MM 到 BLM 的演进（09:00–10:30）
内容重点
- 华为战略管理全景图
- 企业战略三层级：总体战略 / 业务战略 / 职能战略
- DSTE：战略制定 → 战略展开 → 执行监控 → 复盘评估的闭环流程
- 五看三定与 BLM 的关系
- 五看：看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自身、看机会
｜以终为始的双差分析—问题不够清楚，战略就一定跑偏（10:45–12:00）
内容重点
- 业绩差距与机会差距
- 定义与区别
- 业绩差距 = 目标没完成
- 机会差距 = 本可以抓住的增长没抓住
- 为什么华为/IBM 都强调差距驱动战略？
｜战略意图与业务边界—把模糊愿景变成可落地的北极星与战场选择（13:30–15:00）
内容重点
- BLM 中的战略意图
- 远景、目的与具体目标三层结构
- 华为战略意图的典型表述方式（增长、领先地位、盈利品质等）
- 业务边界与业务单元界定
- 什么是一个业务？客户 / 需求 / 满足方式三维来界定
｜由外而内的市场洞察—从看行业到看机会组合 （15:15–17:00）
内容重点
- 华为视角下的市场洞察框架
- PESTEL、行业生命周期与关键驱动因素
- 行业趋势、客户需求与竞争态势的组合分析
- SPAN 模型与三个成长地平线
- 通过市场吸引力 × 竞争地位矩阵评估各细分机会
｜业务模式与价值设计—用 BLM 做一张赚钱蓝图 （09:00–10:30）
内容重点
- BLM 中的业务设计五要素
- 选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制点
- 与经典业务模型（安索夫矩阵、BCG/GE 矩阵等）的关系
- 华为实践中的业务设计要点
- 有选择地投入与以控制点为核心的差异化设计
｜业务策略与路标规划—把蓝图拆解成时间和产品组合（10:45–12:00）
内容重点
- 业务策略：从要不要做到怎么做、先做什么
- 差异化策略、平台化策略、区域/行业突破策略等
- 将机会组合与资源约束对齐
- 产品组合与路线图
- BLM 与 IPD 的衔接
｜关键任务与组织支撑—让战略落到 KPI、项目和组织能力（13:30–15:00）
内容重点
- 从关键任务到年度 BP
- 战略规划（SP）与年度经营计划（BP）的关系
- 如何从 3 年必赢之战提炼明年一定要打赢的几场仗
- 关键任务拆解工具
- 战略地图与 BSC 视角下的关键任务集
讲师介绍
黄鹭伟
华为IPD与项目管理实战专家
华为IPD与项目管理实战专家，21年实战经验，曾任华为高级项目经理。精通IPD流程与项目全流程管理，主导过上亿美元级交付项目，参与研发华为全球标准课程包，累计轮训海内外数万名员工
查看讲师主页课程常见问题
这门《华为BLM 业务增长模型全流程运作》适合哪些企业或学员？
适合集团/事业群/子公司管理层；各业务单元负责人；战略规划、运营管理、财务BP、HRBP等关键职能；产品经理、市场/业务发展负责人。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排
这门课主要解决什么问题？
本课程围绕《华为BLM 业务增长模型全流程运作》提供多个交付版本，便于企业根据培训对象、授课时长和场景重点选择合适方案。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对增长战略的系统解释
课程内容通常会覆盖哪些训练重点？
可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。本课程当前呈现的核心模块包括模块一｜战略全景与 BLM 的位置——从 IPD/MM 到 BLM 的演进（09:00–10:30）、模块二｜以终为始的双差分析——问题不够清楚，战略就一定跑偏（10:45–12:00）、模块三｜战略意图与业务边界——把模糊愿景变成可落地的北极星与战场选择（13:30–15:00）等
如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？
优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断
课程是否一定提供工具、模板或清单？
页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准
