华为铁三角管理（推荐版本）
适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。
华为铁三角管理
华为铁三角的形成与发展的逻辑与铁三角运行前的核心业务流程梳理被放在同一组任务里，方便参训团队对照自己的场景调整做法
授课讲师：
韩冬 · 组织效能提升与人力资源体系建设专家
可选交付版本
不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。
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课程大纲
华为铁三角的形成与发展的逻辑
一、华为铁三角雏形
- 华为北非地区的苏丹代表处
- 分析：华为全球业务布局后的组织变革环境
- 思考：从产品交付到项目交付的管理应变
- 导向：个体职责--团队职责的重新输出
- 苏丹滑铁卢事件催生的铁三角雏形
- 分析：跨部门沟通的意识形态到跨职能的协作转变
- 思考：个体的组织行为--群体的组织行为--组织的组织行为（行为三段法）
- 导向：打破基本职责边界与组织新职责的赋予
二、日渐成熟的铁三角管理
- 1. 著名的华为四十亿咨询费
- 案例：IBM的管理体系导入
- 导向：华为营销铁三角具体解决的环境因素具体问题
- 思考：组织适应商业环境后的矩阵式管理隐性要求
- 2. 基于一线铁三角的客户为中心的内核
- 案例：华为营销铁三角运行时的主导职责流转图
- 讨论：如何确定出业务版图中的边界连接点？
- 铁三角团队需要与客户组织匹配
- 思考：铁三角运行图中的内部客户与外部客户
- 讨论：如何建立内部客户和外部客户系统？
铁三角运行前的核心业务流程梳理
一、华为的流程组织
- 1. 建立一个推动流程建设的综合组织
- 1. 流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识
- 案例：流程管理的同盟军
- 2. 华为LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题
- 案例：流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构
- 3. 华为如何拉通三个业务流程（IPD/LTC/ITC）
- 案例：BT质量官总结华为流程管理和组织架构方面的三个问题
- 4. 华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定
- 案例：流程化综合型组织对流程管理的推动作用
- 2. 确立人人对事负责的流程责任制
二、华为的流程组织案例解析（铁三角系统）
- 1. 组建跨部门的动态化精兵组织
- 案例：常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较
- 案例：华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类
- 2. 人才是驱动组织成功的关键要素
- 1. 整合具有不同优势的人才，取长补短
- 案例：华为的少将连长制度
- 2. 重视并激励拥有奇思异想的怪才
- 案例：组织心理学的角色分类模型
- 案例：人才激励与流程化组织建设的闭环
- 3. 疏通晋升通道，留住优秀人才
三、华为的流程规划与梳理
- 1. 以业务为导向，力出一孔
- 1. 费全局视角下流程规划易产生的问题
- 2. 以业务为导向规划流程体系，须要在各分段流程现场识别问题，避免美化流程
- 2. 围绕最大价值流设计主干流程和枝节流程
- 案例：IPD、LTC、ITC的主干流程设计
- 案例：华为三大核心业务流程（IPD-LTC-ITR）
- 工具：核心业务梳理的三轴梳理法（X-Y-Z流程梳理法）
- 练习：根据实际业务场景和三轴梳理法设进行核心业务梳理
- 3. 变革后的华为铁三角模式
- 1. 项目铁三角团队（一线经营作战单元）
华为铁三角运作中的衔接点
一、华为铁三角模式的职责确定
- 1. 华为项目铁三角体系图示
- 2. 项目铁三角的核心成员
- 1. 核心成员的AR的责任与职责
- 2. 核心成员的SR的责任与职责
- 3. 核心成员的FR的责任与职责
- 3. 项目铁三角的扩展项目角色成员
- 1. 角色成员的组成
- 2. 内部项目赞助人
- 4. 项目铁三角的支撑性功能岗位成员
- 2. 线索到回款的流程变革项目
二、特三角模式的流程衔接点
- 1. 内部客户（项目赞助人）的里程碑衔接点
- 2. 外部客户（商务客户）的项目阶段衔接点
- 3. 铁三角组织内部的协作性衔接点
- 工具：流程路径图法设计衔接点地图
- 工具：五因素法设计衔接点地图
系统铁三角组织运营的效能管理的变革逻辑
一、系统铁三角组织管理中制度管人--目标管人的体系变革
- 1. 虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）
- 2. 个人任务系统的过程和结果量化（个体绩效指标确定）
- 思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？
- 解构：华为企业组织里的2类人：被动型人员与自驱型人员
- 系统铁三角组织管理中行政管事--流程管事的体系变革
- 1. 拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）
- 2. 拉通单元与单元之间的工作组织协同（组织绩效指标确定）
- 思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？
- 解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程
- 系统铁三角组织管理中的行政管理--数字化反馈的体系变革
五、系统铁三角组织管理中的底层文化演化周期
- 1. 以客户为中心的文化变革
- 变革环境：电话交换机阶段的组织发展需要
- 解构：文人--土匪--扛枪的文人--狼狈组织--狼性文化
- 2. 以奋斗者为本的文化变革
- 变革环境：用户设备维护与需求承接的组织发展阶段需要
- 解构：华为组织里的激励系统：赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统
适合对象
企业中高层管理等 课程形式：教案讲授、小组讨论、参与式研讨等
课程定位
经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上
核心收益
- 管理要求更清楚：客户沟通与业务转化过程中的关键对象、阻力和推进节点
- 过程动作更具体：客户识别、需求澄清、沟通推进和成交转化的关键方法
- 反馈辅导有抓手：场景演练打磨客户对话、异议处理和后续跟进动作
- 团队复盘有依据：用于销售复盘、客户经营和团队协同的跟进清单
课程背景与交付信息
管理动作要真正落地，需要明确对象、节奏和复盘标准。课程从华为铁三角的形成与发展的逻辑切入，继续校准铁三角运行前的核心业务流程梳理与后续跟进节奏。
课程时间
3天，18小时
课程内容重点
01华为铁三角的形成与发展的逻辑
02铁三角运行前的核心业务流程梳理
03华为铁三角雏形
04华为北非地区的苏丹代表处
05分析：华为全球业务布局后的组织变革环境
讲师介绍
韩冬
组织效能提升与人力资源体系建设专家
曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合流程与组织管理方向补充授课视角，聚焦流程梳理、制度内控、端到端流程
查看讲师主页课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
适合企业中高层管理等 课程形式：教案讲授、小组讨论、参与式研讨等等需要系统提升相关能力的人群
学习这门课可以获得什么收益？
理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地
课程通常安排多长时间？
当前样板提取的课程时间为：课程时间为2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整
为什么这个页面会展示多个版本？
这些版本属于同一门课程的不同交付版本，页面保留推荐版本作为课程主轴，其他版本用于说明时长、行业场景或模块侧重点差异
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
