华为管理的精髓｜企业内训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

华为管理的精髓推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

华为人力资源管理的精髓华为人力资源管理的精髓

可作为备选学习方案，适合在行业场景、授课时长或模块侧重点上灵活调整。

课程大纲

华为组织效能管理逻辑版图解析

内容重点

思考：为什么组织管理都是讲概念？除了说，还能做些什么
思考：为什么需要思考力升维才能清晰的看清企业管理系统？
示意：华为组织管理的组织增效模型借鉴
组织管理中的目标管人体系
虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）

华为独特的HR组织

一、第一关键词--华为人力资源委员会

1. 让每一个人都可以发出声音
2. 减人、增效、加工资
华为特殊机制下培养轮值CEO
华为铁三角模式与人力资源三支柱模式

二、第二关键词--行政与业务关系分离

1. 让各部门HR都有归属感
2. 将HRBP人员设到一线
3. HR要做绿灯,也要做红灯
4. "蓝血十杰" 的数字化管理\

三、第三关键词--懂业务的HR才能在华为生存

1. HR必须"沉"到战略决策过程中去
2. 华为的人才生命周期管控
1. 选,找最合适的人
2. 育,训战结合
3. 用,激励员工
4. 留,轮岗制
3. 华为首席人力资源官的智慧
4. "万能" 的企业HR和政委体系

一群平凡的人组合起来干一件不平凡的事

一、人力资本是华为持续成长和发展的源泉

人力资本增值优于财务资本增值
华为人力资源的管理奥秘
华为的战略导向
华为的利益分享
华为的内部 "组织化"
华为的知识型员工管理
华为人力资本增值的实践案例
如何衡量人力资本价值

二、华为人才数量和质量管理

1. 改良金字塔管理, 用人才管理奠定胜利的基础
2. 建立内部劳动力市场,引入竞争和选择机制
3. 人力资源工匠精神，专注于做人事
4. 企业如何推行创新型人才培养精益管理

三、华为员工职业生涯规划

企业要扩张就是要发展一批"狼"
一般员工能进能出;管理人员能上能下
一个华为老员工的职业规划赏析
技术骨干千如何才能有效转型为优务每理者

华为人才招聘的重点是挑选最合适的人

一、华为招聘原则与社会招聘流程

1. 力求实现招聘效益的最大化
2. 华为社招流程——从一到五多次面试
3. 实战案例:华为人力资本增值的原则
4. 腾讯、Facebook等企业如何提高招聘命中率

二、华为校园招聘理念及招聘流程

1. 校园招聘强调双向选择原则75
2. 华为校招流程—准备、实施、接收与跟踪
3. 华为与院校一起共同建设ICT学科
4. 丰田的人才招聘的案例分析

华为企业与人才发展的助推器

一、华为培训体系

1. 人才不能缺，人才不能少,人才不能不争\ 85
2. 华为对人才入职后的组合拳
1. 入职前培训
2. 训战结合
3. 轮岗制
4. 全员导师制
3. 华为全球性的培训中心网络的案例解析
4. 培训和学习是企业的主要源动力

二、华为企业大学

1. 华为企业大学要成为将军的摇盖
2. 面对面学习,网络化学习,日常学习
3. 华为企业大学运作模式分析
4. 华为的成长型企业大学的作用与培养趋势

华为让新员工快速融入狼群"

一、华为新员工培训系统

1. 任正非致新员工:您想做专家吗?一律从基层做起
2. 华为培训流程解析
1. 开发流程培训
2. 编程基础培训
3. 业务知识培训
4. 转正答辨考核
3. 华为人力部谈华为新员工成长史的案例分享
4. 空降兵融入企业的四个阶段

二、华为新员工培训方法

1. 任正非给新员工的忠告：求助没什么不光彩
2. 华为新员工培训流程机械
1. 入职前的引导培训
2. 入职时的集中培训
3. 入职后的实践培训
3. 华为新员工入职半年的培训安排解析
4. 用灰度理论统一员工哲学观和价值观

华为"猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡

一、华为干部的培养路径

1. 在实践中培养和选拔干部
2. 华为干部的培养流程
1. 基层历练
2. 训战结合
3. 理论收敛
3. 揭秘华为魔鬼训练营的中高管培养和90天干部转身
4. 打通企业员工晋升通道

二、华为干部队伍是这样建立起来的

1. 华为干部不是终身制,任正非也可能会被淘汰
华为干部的三权分立
建议权
评议权
否决权
任正非《力出一孔,利出一孔》的分析
为有德有才者让路是华为干部培养的基础

华为"让火车头加满油

一、华为的绩效管理之道

1. 华为将指标量化为具体步骤
2. 华为的3W绩效管理将公司的目标使命化
3. 人力资源部某员工的绩效考核
4. 学会用"流程穿越" 来优化工作职责

二、以客户满意为绩效导向

1. 以客户为中心的绩效指标设计
2. 平衡记分卡的四个维度从客户角度开始
3. 将公司与客户绑成生态链共同体
4. 如何将用户体验转化成企业生产力

三、华为绩效考核文化

1. 华为的文化是考核出来的
2. 华为与众不同的绩效考核体系
3. 华为绩效考核实战--指标可衡量
4. 阿里巴巴的考核借鉴

适合对象

战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等

课程定位

课程设计、经验萃取、课堂呈现和学员转化复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

核心收益

管理要求更清楚：团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级
过程动作更具体：目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法
反馈辅导有抓手：管理场景演练把目标要求转化为可跟踪的执行动作
团队复盘有依据：团队复盘、任务推进和管理沟通的跟进清单

课程背景与交付信息

华为的成功是多方面的因素促成的,但其独特的管理在其成长过程中起到了不可磨灭的作用。这对于我国快速成长的民营企业来说是一个很好的范例

根据实际情况，本课程把企业管理体系简化为三个层级：企业的组织性、群体的系统性、运营单元的承接性。因此，高层管理者进行组织系统知识的升维后，才可以站在运营的角度设计企业角度的人员责权利系统，才能以事情为核心，如何把作任务安排的井井有条，为每一位员工标出靶心，让员工知道该往哪里射击

课程时间

10天，60小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01华为组织效能管理逻辑版图解析

02华为独特的HR组织

03一群平凡的人组合起来干一件不平凡的事

04华为人才招聘的重点是挑选最合适的人

05华为企业与人才发展的助推器

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合战略层领导者、高层管理者、业务部门负责人、高级储备干部等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：6-10天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

为什么这个页面会展示多个版本？

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