国企改制与组织增效变革

课程大纲

国企改制的八个维度

一、国企改制的八个维度

国企主责主业目标靶心化
金融资本运作创新融合化
国有资本监管体系制度化
公司法人治理与股权结构
市场化经营与股权创新机制
组织长期正向激励系统
明确党组织法定地位
建立容错纠错机制

二、国企组织增效的四个抓手

改制上市（分拆上市/整体上市）
并购重组（水平并购/纵向并购/混合并购重组）
引入战略投资者（公私合营）
股权激励（员工持股/管理者持股）

三、国企组织增效的实施路径

战略目标
任务实施
内部流程
职责职能重塑
组织结构重塑

国企组织生态规划的变革

一、国企第一组织规划--人力资源委员会

1. 让每一个人都可以发出声音
规划思想：减人、增效、加工资
特殊机制下培养轮值CEO
规划成果：铁三角模式与人力资源三支柱模式

二、国企第二组织规划--行政与业务关系分离

1. 让各部门HR都有归属感
规划成果：将HRBP人员设到一线
2. HR要做绿灯,也要做红灯
规程成果："蓝血十杰" 的数字化管理

三、国企第三组织规划--懂业务的HR

1. HR必须"沉"到战略决策过程中去
规划思路：HR与业务单元--导航与驾驶系统
2. 国企的人才生命周期管控
1. 选,找最合适的人
2. 育,训战结合
3. 用,激励员工
4. 留,轮岗制
规划成果： "万能" 的企业HR和政委体系

国企组织控制系统变革

一、国企管控模式选择与管控体系规划

垂直层面的人力资源智能规划
规划成果：柔性管控系统与结果导向管控系统并行
2. 人力资源管控流程与制度
规划成果：人力资源管控责权界面设置
人力资源智能建设规划
人力资源管理智能模块划分
规划思路：人力资源组织结构示意图分解
2. 精细管理职能与着手准备职能的规划
思考：如何迅速提升职能规划
人力资源队伍建设规划与人才倍出战略规划

国旗组织变革的4个逻辑

一、制度管人向目标管人变革的规划需求

变革发酵：干部集体大辞职
1. 虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）
2. 个人任务系统的过程和结果量化（个体绩效指标确定）
思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？
解构：企业组织里的2类人：被动型人员与自驱型人员

二、行政管事向流程管事变革的规划需求

变革发酵：IBM企业组织变革级咨询团队入职
1. 拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）
2. 拉通单元与单元之间的工作组织协同（组织绩效指标确定）
思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？

三、行政管理向数字化反馈变革的规划需求

变革发酵：华为最高管理奖项--蓝血十杰奖
1. 组织管理中的神经控制系统建设（绩效监控作用）
2. 组织管理中的组织价值认可系统（KPA+KPI+KRA+BSC）
思考：如何证明目标管人和流程管事做的好？
解构：跨职能协作中的一种简表
解构：组织里的绩效监控：个人工作重点和团队工作重点

四、跨部门沟通向跨职能协作变革的规划需求

变革发酵：研发呆死物料反省大会
1. 跨组织职能协作的组织发酵
2. 管理中的组织结构变革与组织绩效匹配
解构：华为人力资源三支柱系统的组织协调

国企人力资源三支柱体系的变革实践

一、国企人力资源管理中的三角恋

1. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC
2. 三架马车的关系与功能分工
案例：基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合
案例：株洲中车集团人力资源变革

二、国企人力资源管理发展的趋势

1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化
案例：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱分析与启发
案例：中车集团人力资源管理部门职能的转变

三、国企人力资源的变革背景和目标

1. 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展
2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升
案例：株洲中车人力资源管理走上华为管理之路

四、三支柱运营模式的HR组织架构设计与讨论

1. HRCOE的主要功能与职责分工，岗位设置
思考：COE提供什么内容的战略咨询
2. HRBP的主要功能与职责分工，岗位设置
思考：BP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作
3. 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置
分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的

适合对象

中高层管理者、各部门负责人、人力资源高级管理者等

课程定位与主要问题

经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

管理要求更清楚：团队管理和目标执行中的关键问题、责任边界和推进优先级
过程动作更具体：目标拆解、责任协同、过程跟进和复盘改善的管理方法
反馈辅导有抓手：管理场景演练把目标要求转化为可跟踪的执行动作
团队复盘有依据：团队复盘、任务推进和管理沟通的跟进清单

课程背景与交付信息

管理者培养、团队执行和绩效沟通容易停在要求传达上，难点在于把要求拆成可跟进的岗位动作。课堂先拆清国企改制的八个维度，再把国企组织生态规划的变革和国企组织控制系统变革接回日常管理。

课程时间

2天，6小时

授课方式

教案讲授、案例分析、参与式研讨等

课程内容重点

01国企改制的八个维度

02国企组织生态规划的变革

03国企组织控制系统变革

04国旗组织变革的4个逻辑

05国企人力资源三支柱体系的变革实践

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《国企改制与组织增效变革》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合中高层管理者、各部门负责人、人力资源高级管理者等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

理解课程核心方法与适用场景，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1-2天、6小时。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配