人才梯队建设与建设学习型组织

课程大纲

企业成功与人才梯队建设

一、人才发展与人才梯队建设

1. 人力资源管理的基本框架
2. 人事管理-人力资源管理-人力资本管理
3. 人力资源在企业战略中的地位

二、人力资源浪费的10个表现

1. 没有将合适的人放在合适的岗位上
2. 不懂得培养员工
3. 管理的各个模块没有有效整合
4. 没有绩效管理
5. 只依靠加班解决人员紧缺问题
6. 只有惩罚没有奖励
7. 职责不够明确
8. 稀里糊涂招聘
9. 不注重文化建设
10. 不懂得利用业务外包

三、人才梯队建设的6大最佳实践

1. 高层领导重视和参与，老板亲任班主任
2. 在各个层级培养梯队人才，重点是战略性岗位
3. 将人才规划和能力模型作为基础
4. 遵循721法则
5. 使用人才九宫格盘点人才
6. 有配套机制和文化理念宣贯作支撑

企业人力资源战略规划

一、如何进行人才盘点

1. 为什么要进行人才盘点？
1. 明确组织的需要
2. 统一人才标准
3. 摸清人才发展现状
4. 发掘高潜人才
5. 形成人才规划
6. 整合人力资源
2. 什么时候适合进行人才盘点？
1. 企业快速发展阶段
2. 企业战略转型期

二、企业资源与环境调查

1. 战略进一步梳理明晰，明确目标
2. 寻找核心价值观与文化素质要项
3. 行业发展动态进一步梳理明晰

三、人力资源的供给情况进行预测

1. 定性方法编辑
1. 现状规划法
2. 经验预测法
3. 分合性预测法
4. 专家会议预测法（详细介绍）
5. 比率预测法
2. 定量预测编辑
1. 趋势预测法
2. 统计预测法
3. 工作负荷预测法（详细介绍）

四、编制人力资源预算所需的数据

1. 下一年预估员工人数
2. 福利成本增长或预估量
3. 预计员工流失率
4. 本年度实际开支
5. 预计新福利计划
6. 影响支出的政策、商业战略、法律或法规的其他变化

五、人才供应链无时差的人才补给

1. 提前预测空缺转变为及时补给空缺
2. 内部供给和外部引进相结合
3. 整合资源建立企业外部人才库
4. 基于业务牵引的内部人员调剂
5. 竞业人才地图Mapping

构建胜任力模型

一、确定目标岗位，定义关键绩效指标

1. 明确战略目标
1. 绘制战略分解地图
2. 胜任力模型与BSC平衡记分卡
练习：战略目标分解
2. 确定目标岗位
1. 识别关键价值岗位
2. 岗位价值的三种类型
练习：确定目标岗位
3. 界定绩优标准
1. 完善的考核体系是界定绩优标准的基础

二、收集、整理数据信息

1. 胜任力数据收集方法
1. 行为事件访谈法（详细介绍）
2. 专家数据库
3. 问卷调查法
练习：STAR工具在行为事件访谈法中的应用
2. 划分胜任力等级
1. 划分等级
2. 分级描述
练习：划分某岗位的胜任力等级

三、识别成功要素，构建胜任素质模型

1. 测定胜任力素质元素
1. 专业知识与技能
2. 管理与人际技能
3. 心理胜任素质
4. 职业操守素质
2. 不同岗位类别的素质模型
1. 管理人员的素质模型
2. 技术人员的素质模型
3. 操作人员的素质模型

建立人才任职资格体系（华为为例）

一、华为任职资格体系

1. 什么是任职资格
2. 任职资格管理的目的
3. 任职资格管理的原则
4. 任职资格与职业发展通道
5. 任职资格类别与等级（详细介绍）
6. 任职资格标准下的职位族划分（详细介绍）

二、任职资格标准开发步骤（以华为中层管理者为例）

1. 级别角色定义和基本条件
（1-6层角色描述）
2. 标准核心内容模型
1. 必备知识的三个级别
2. 行为标准的六个行为
3. 技能标准的三个子项
3. 团队建设
1. 氛围营造
2. 干部培养
3. 有效沟通

人才职业生涯规划与人才培养计划

一、如何帮助员工做好职业生涯规划

1. 员工职业生涯规划与公司企业愿景规划的关系
2. 员工职业生涯规划的具体操作方法
案例：员工职业生涯规划工具与方法

二、制定员工培养与发展计划

1. 根据岗位素质模型，开发相应课程
2. 员工指导
3. 绩效反馈与沟通
案例：华为全员导师培养制

三、建立人才发展通道

1. 纵向发展：晋升通道
2. 横向发展：岗位轮换
3. 专业序列发展通道与级别划分
4. 行政发展路线设计
案例：华为的人才发展通道设计

四、构建接班人培训计划体系

1. 设计员工个人共性培养模式
2. 设计员工个人共性培养模式（技能、专家、管理）
案例：华为新员工轮岗制与中层管理跨部门管理制

建立人才测评系统与人才梯队资源库

一、企业人才测评系统

1. 员工职业兴趣调查
2. 员工心理素质测评
3. 专业技能测评
4. 管理技能或人际技能测评
5. 员工绩效考核测评

二、相关岗位制定储备人才计划

1. 员工自荐
2. 部门领导推荐
3. 绩效考核中的结果运用
案例：华为的部门内部推荐与绩效指标结合制

三、企业人才梯队建设的思路和方法（总结）

1. 企业人才梯队建设的具体思路
2. 如何设计企业良好的晋升机制
3. 企业人才梯队建设的具体方法
4. 后备人才梯队的快速成长之路

打造去伪存真的学习型组织

一、学习型组织的含义

二、学习型组织的误区

1. 学习型组织不像内啡肽那样速效化
2. 学习型组织不像搞一场全民模仿秀
3. 学习型组织不像搞讲座贴标语的表面化
4. 学习型组织不像搞心智模式的概念化

三、学习型组织圣吉模型

1. 自我超越——实现心灵深处的渴望
2. 改善心智模式——用新眼睛看新世界
3. 建立共同的愿景——打造生命共同体
4. 团队学习——激发群体智慧
5. 系统思考——见树又见林

四、学习型组织的应用创建方式

1. 抓好学习观念转变：提高对学习型组织的理解和认识
2. 抓好宣传工作：树立全新的学习型组织形象
3. 抓好创建活动：将学习型组织与业务融合
案例：江淮汽车的学习型组织三大系统
案例：海尔的学习型组织建立的心智模式改变

适合对象

企业高级管理、战略部门管理者、人力资源VP、事业部总经理、流程管控经理等

课程定位与主要问题

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

管理要求更清楚：人力资源现状分析与需求预测，制定人才需求计划
过程动作更具体：多种有效的员工素质评估方法，建立企业人才库
反馈辅导有抓手：建立人才发展通道的方法，制定员工培养与发展计划
团队复盘有依据：各级管理者在人才梯队建设中的责任和义
使管理团队的人才梯队建设能力与技巧得到全面的提升

课程背景与交付信息

我国已经进入了人才是企业发展核动力的阶段，企业对于人才的保有量的多少将成为未来优秀企业的最终实力。目前一些企业对于人力资源管理的概念还停留在传统选用育留阶段，而有前瞻性的企业已经把人才经营作为战略核心地位。企业必须帮助各级员工和管理者明晰自己的身份角色，清楚自己的责任义务；同时企业还应不断努力提升和完善人才的梯队建设，以适应事业的发展变化，从而为企业的战略目标做出贡献。本课程帮助企业管理者建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才…

课程时间

3天，18小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01企业成功与人才梯队建设

02企业人力资源战略规划

03人才发展与人才梯队建设

04人力资源管理的基本框架

05人事管理-人力资源管理-人力资本管理

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《人才梯队建设与建设学习型组织》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业高级管理、战略部门管理者、人力资源VP、事业部总经理、流程管控经理等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握人力资源现状分析与需求预测，制定人才需求计划，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2-3天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配