企业组织发展建设与实施

Q: 这门课适合哪些学员参加？

企业高层管理、战略管理人员等

课程大纲

组织效能开发中心基本含义

三、OD的系统化过程

案例：华为的矩阵式组织结构启示
1. 确保组织不断确认内外部商业环境的变化
2. 连接战略与执行
3. 设计组织这个系统
4. 把握组织实际上的运行状况
5. 验证企业业绩

组织机构中的角色/脚本确定

一、组织发展功能在组织结构上的体现

案例：华为--烧不死的鸟才是凤凰
案例：华为5年时间才完成功能型组织向流程型组织转变
深层次的变革，高度的价值导向
组织发展是一个诊断——改进周期
组织发展是一个渐进过程

二、人力资源立体视角的组织的发展问题

案例：新设立OD职位的企业汇报与从属关系展开的难度
工作主线不明
组织结构中的位置存疑
权力和绩效难以定义

三、组织发展的工作逻辑和主线

案例：从阿里的六个盒子说起
1. 目标：如何知晓和理解组织的战略目标
2. 推动：有哪些干预手段可以采取
3. 发展：如何衡量发展的结果和过程的质量

OD的专业能力要求

一、组织设计相关的几种知识技能

案例：OD是处处有TA处处没TA的存在
OD的角色认知
衔接前端参与业务的能力
衔接后端HR专家的能力
集成前后端组织设计的能力
OD的不同类型与侧重点
案例：一个离职案例说明OD到底起什么作用
1. 对话型OD及重点引导技术
2. 诊断型OD及重点组织诊断
3. 灵魂型OD的重点文化变革

三、OD与COE的相爱相辅

案例：多少企业关于招聘OD还是COE的职责分析
1. COE的战略咨询侧重点
2. OD的组织战略咨询侧重点
3. OD与COE的交集与辅助

华为OD的公司战略与组织管理分析工具

一、波特五力模型工具应用

案例：波特五力模型图解
客户议价力量分析
供货商议价力量分析
替代品的威胁
新竞争者的威胁
现有竞争者的威胁

二、华为价值链管理分析

案例：价值链模型图解
流程重整
组织变革
质量控制和生产工艺
财务管理
供应链管理

三、SWOT分析工具应用

案例：SWOT模型图解
S-研发开发分析
W-融资能力分析
O-政策机会分析
T-竞争威胁分析
案例：华为优势机会策略（S.O）
案例：华为优势威胁策略（S.T）
案例：华为劣势机会策略（W.O）
案例：华为劣势威胁策略（W.T）

四、治理架构分析

案例：华为治理架构图解
董事会职责与发展规划分析
审计委员会职责与里程碑计划
财经委员会职责与执行预算
人力资源委员会职责与组织政策
监事会职责与监督
独立审计师职责与审计财报

影响企业组织发展工作的注意事项

内容重点

OD项目失败的大部分原因是组织诊断不力
独立事业部绩效指标企业组织发展负面影响
未与事业部HRD、HRBP调研访谈导致企业组织发展没有系统思维
OD不对一线沟通充分重视将导致与市场环节的信息链断裂
案例：华为COE（OD）的工作日常

组织发展指导下的人才梯队搭建

一、动态长短期的人才规划

动态用人标准的参考系
短期预测人才需求的样本
人才供给风险的全面评估

二、灵活标准的人才盘点

企业内部测评中心的参考数据和技能工具
实现团队组合最优化的即时人才盘点思想
建立适应内部管理流程的盘点机制

三、无时差的人才补给（JIT）

提前预测空缺转变为及时补给空缺
内部供给和外部引进相结合
整合资源建立企业外部人才库
基于业务牵引的内部人员调剂

四、最大化的人才培养（ROI）

坐着学到做着学的转变
人才培养的自助餐化转变
微咨询微培训的实效性-培养形式的转变
通用技能和专业技能培养的人才供应链适配

COE的组织发展定位借鉴

一、COE的工作重点是业务发展的支撑战略

1. 区分企业战略与COE战略定位
1. 企业战略由那些元素组成
2. COE为企业战略提供的战略执行辅助
2. COE的人力资源支撑战略
1. 激励人才供应链系统的良好运转
2. HRBP工作监控与反馈
3. 组织协调内部资源、调动内部资源
案例：某石油软件系统公司的COE部门的角色错位

二、系统性提高工作效率的整合战略

1. COE的全局总览视野与系统分析
梳理人力资源体系的外周支撑系统
案例：阿里人力资源供应链的建设与管理
2. 梳理人才资源四个核心功能支持系统
思考：人力资源战略管理的四个核心功能是什么
梳理人力业务流程与流程分析
案例：华为人力资源变革初期的COE流程消化
2. 提升工作效率的方案制定
1. 跨部门支持的资源协调
案例：某金融集团的为山东分公司的支持方案

三、人力资源整体运营与管控机制的制度建立

案例：深圳某金融集团科技中心建设过程中的运营支持与制度完善
1：逐步完善制度搭建与监督执行
2. 整体运营流程修正与改进
3. 制度建设后的培训宣导
案例：华为北京研发中心校园招聘中COE制度宣导案例

适合对象

企业高层管理、战略管理人员等

课程定位与主要问题

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化进入具体案例后，团队能同时确认方向和下一步做法

核心收益

树立正确的战略思维认知
过程动作更具体：从战略到目标的战略引导机制
反馈辅导有抓手：从目标到计划的战略执行策略
提高战略制定的思维练习，形成战略执行机制

课程背景与交付信息

组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。组织发展指的是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织的进程中实施有计划的干预而进行

课程时间

2天，12小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01组织效能开发中心基本含义

02组织机构中的角色/脚本确定

03OD的专业能力要求

04华为OD的公司战略与组织管理分析工具

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《企业组织发展建设与实施》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 7 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业高层管理、战略管理人员等。

学习这门课可以获得什么收益？

树立正确的战略思维认知；掌握从战略到目标的战略引导机制。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配