组织人才标准建设与应用

课程大纲

任职资格体系的职族、职序、职级、职等120分钟

一、依据于核心业务流程步骤实现的职位梳理

1. 以工作步骤为核心的职责输出
2. 以满足工作职责为目的的能力素质输出
3. 企业胜任力词库的定义与行为表现划分

二、职位（族）序列设计

1. 职位体系设置
2. 资格级别设计
3. 职位族序列图

三、职位通道设计

1. 总专业序列职位通道设计图
2. 各专业序列职位管理通道设计图

胜任力模型的基本框架120分钟

内容重点

1. 能力胜任力与绩效胜任力的关系
案例：能不能只强调能力而忽视业绩？
2. 胜任力模型的五大核心要素
案例：能力素质库的五维度法
3. 胜任力模型的参考条件

人力资源管理的底层逻辑-价值三环120分钟

一、人才的价值创造--HR人才能力复制

1. 部门内部培训内容的设计与选择--培训价值链
2. 部门经理在人才培养中角色与责任--导师制
3. 如何评估员工培养提高的效果--培训需求挖掘与创新
4. 部门内部人员的培训与开发--非HR部门是培训转移的践行者
案例1：华为全员导师制的人才裂变效应

二、人才的价值评价--如何识别员工的胜任力？

1. 胜任力模型中的显性因素
2. 如何确定员工胜任力中的素质模型
3. 员工的能力与员工发展规划的关系

二、人才的价值兑现--员工的晋升设计

1. 职业天花板与核心人才的新思考

适合对象

企业高级管理、战略部门管理者、人力资源VP、事业部总经理、流程管控经理等

课程定位与主要问题

内训师培养、课程开发或组织经验复制项目场景下，参训团队需要确认对象、任务边界和课后跟进节奏

核心收益

先确认目标要求、责任分工和过程反馈，让训练目标更具体
任职资格体系的职族、职序、职级、职等和胜任力模型的基本框架会被串成一组可练习的管理动作
反馈辅导有抓手：沟通辅导、任务推进和复盘改善检查方法是否适合团队日常任务

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团队复盘有依据：人力资源管理的底层逻辑-价值三环相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

我国已经进入了人才是企业发展核动力的阶段，企业对于人才的保有量的多少将成为未来优秀企业的最终实力。目前一些企业对于人力资源管理的概念还停留在传统选用育留阶段，而有前瞻性的企业已经把人才经营作为战略核心地位。企业必须帮助各级员工和管理者明晰自己的身份角色，清楚自己的责任义务；同时企业还应不断努力提升和完善人才的梯队建设，以适应事业的发展变化，从而为企业的战略目标做出贡献。本课程帮助企业管理者建立和完善人才培养机制，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业科学合理的人才管理

课程时间

2天，12小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01任职资格体系的职族、职序、职级、职等

02胜任力模型的基本框架

03人力资源管理的底层逻辑-价值三环

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

电力能源政府国企通信制造业金融银行互联网科技

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课程差异说明

本课程页面围绕《组织人才标准建设与应用》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 3 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业高级管理、战略部门管理者、人力资源VP、事业部总经理、流程管控经理等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握建立人才发展通道的方法，制定员工培养与发展计划，提高员工胜任力，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：1-2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配