华为人力三支柱｜企业内训课程

课程大纲

三支柱模型的应用实践

一、人力资源管理中的三角恋

1. 戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC
2. 三架马车的关系与功能分工
案例：基于三支柱运营模式如何与集团管控模式结合

二、人力资源管理发展过程

1. 从人力资源管理-人才管理的功能性变奏
2. 人事-人力资源-人力资本的理念性升级
3. 专业专职-业务伙伴-融入业务的发展观变化
案例：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱分析与启发
案例：华为人力资源管理部门职能的转变

三、华为人力资源的变革背景和目标

1. 爆发期人才管理背景下的理论和工具发展
2. 进一步规划并落地导向、机制、效率问题
3. 业务单元对人力资源诉求的指向性提升
案例：华为人力资源管理走上IBM之路

四、三支柱运营模式的HR组织架构设计与讨论

1. HRCOE的主要功能与职责分工，岗位设置
思考：COE提供什么内容的战略咨询
2. HRBP的主要功能与职责分工，岗位设置
思考：BP是否需要承担招聘、培训、组织发展等工作
3. 效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位设置
分析：IBM的SSC是怎样成为SDC的

部门长与BP的13个工作

二、业务部门4大系统的诊断

工具：《部门诊断说明书》

三、HRBP战略伙伴的第一个发力点

工具：《部门任职资格体系》

四、协助业务类解决方案制定

案例：从理解业务到参与业务梳理的转变

五、协助管理类解决方案制定

案例：从业务梳理到业务管理的转变

六、协助辅助类解决方案制定

案例：从业务管理到变革管理的转变

七、对业务部门的人力资源流程优化

案例：以事情为核心的管理工作思路

八、部门组织关系管理

案例：组织气氛评估工具

九、用工合规与应急管理

案例：突发应急危机事件的运营处理

三支柱体系下的部门长管理素养

一、实现团队组织增效的管理手段

1. 高层管理者的指标着重于经营方针--经营目标
2. 中层管理者的指标着重于经营方针--计划目标
3. 基层管理者的指标着重于经营方针--作业目标
思考：企业里被动任务型员工与自我驱动型员工的管理方法

二、部门长的绩效管理系统的底层逻辑

思考：绩效管理是流程管事和目标管人的总监控系统
1. 绩效指标与目标管理的关系
1. 战略目标与组织目标
2. 组织绩效分解逻辑树
3. 组织指标提取三大方法
案例：某公司组织绩效目标设定
2. 绩效指标与流程管理的关系
1. 重新认识流程价值
2. 流程逻辑与流程绩效
3. 流程绩效开发与解析

三、从分解各部门任务开始制作目标管理规划

1. 分解企业经营目标，提高整体运营效率
工具：投资目标解析（投资目标的五种类型和四个关键要素）
工具：利润目标解析（利润目标的四个关键要素）
工具：成本目标解析（成本目标的三个关键要素）
工具：费用目标解析（费用目标的两个关键要素）
2. 分解企业生产目标，实现科学生产
工具：生产数量目标解析（生产数量目标的两个维度）
工具：生产进度目标解析（生产进度目标的四个维度）
工具：生产安全目标解析（生产安全目标的两个维度）
工具：生产成本目标解析（生产成本目标的三个维度）

三支柱下的推倒部门墙与跨部门协作

一、企业部门墙形成的过程

1. 组织架构的天然效应
1. 金字塔组织架构的效能
2. 事业部组织架构的一次升级
3. 矩阵式组织架构的二次升级
4. 扁平化组织架构的三次回归
思考：找出各类组织架构的功能性共同特点
2. 人性在组织群体中的弱点
1. 我们4岁就具备的幸灾乐祸的感觉
2. 将非己组织群体视为异类的倾向
思考：部门主管维护自己的下属难道不对吗

二、管理者角度的跨部门协作障碍

1. 主观障碍的四种难点
1. 团队领导意识形成部门利益分歧高于个人得失
2. 企业经营管理带给部门管理者的负性认知偏差
3. 工作职责体系带给部门的个人的战略全局缺失
4. 组织升级体系带来的权利压制效应
2. 客观障碍的三种难点
1. 工作职责明确，协作职责不明确
2. 作业流程明确，穿越流程没体系
3. 绩效考核明确，绩效管理没系统

适合对象

HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等

课程定位与主要问题

内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

核心收益

经验拆解更清楚：人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系
课堂设计更具体：COE在三支柱体系中的定位与价值，成为支撑企业的咨询专家和方案专家
转化任务更可用：HRBP的涅盘淬炼之路，真正成为业务型人力资源合作伙伴
让HRSSC在人力资源管理中真正共享起来，成为企业有力的执行中心

课程背景与交付信息

杰克-韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说人力资源是警察，在中国，真正认为人力资源部是业务伙伴的真是凤毛麟角。三支柱体系实践证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本课程从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长

课程时间

1天，6小时

授课方式

教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程内容重点

01三支柱模型的应用实践

02部门长与BP的13个工作场景

03人力资源管理中的三角恋

04戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC

05三架马车的关系与功能分工

讲师介绍

韩冬

组织效能提升与人力资源体系建设专家

曾任华为北研中心体系建设总监，专注组织发展与流程再造、人力资源三支柱与绩效管理。拥有12年大型企业管理实战经验，主导及参与咨询项目70余起，年均授课120天以上，提供全案咨询与培训服务。可结合人力资源体系实战方向补充授课视角，聚焦三支柱、HRBP、绩效薪酬、招聘面试

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课程差异说明

本课程页面围绕《华为人力三支柱》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 4 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合HR副总裁、HRD、人力资源管理人员、各级直线经理等等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握人力资源三支柱体系中的不同角色定位与支撑关系，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：0.5-1天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配

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