国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同｜供应链管理培训课程

可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同推荐版本

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同（可选版本）可选版本

可选版本，面向不同岗位或学员对象进行适配。

适合对象

国企集团高层管理者、战略投资部、运营管理部及核心子公司负责人

课程定位

现场问题识别、流程拆解、质量改善和标准固化复盘时，问题、方法和课后检查点需要连起来，便于回到岗位继续推进

课程适配与选型边界

这部分用于判断《国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同》是否适合当前供应链管理培训需求，重点看参训对象、业务场景、核心模块和讲师经验是否匹配

适合对象

国企集团高层管理者、战略投资部、运营管理部及核心子公司负责人

业务问题

围绕供应链管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作

训练重点

《国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同》的训练重点包括导论：从控股集团到生态主导者——国企高层次业务构架的时代命题、构架篇：以资源整合为核心的业务构架设计等，实际取舍可按企业需求、参训基础和课时安排确认

选型判断

建议将《国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同》与同主题课程按参训对象基础、当前业务场景、案例方向、期望课时和讲师经验，以及桑弘华的授课方向进行区分

这门课程适合用于判断参训对象、讲师背景、课程大纲、训练收益和交付安排是否匹配；如果仍在了解主题概念，可先查看相关主题、方案或知识内容。具体配套材料与练习产出，以沟通后的课程安排为准。

核心收益

提升战略认知：建立从企业思维到产业思维、生态思维的跃迁，清晰定义企业在新时代的核心定位
掌握构架方法：系统学习资源整合与产业链协同的顶层设计方法，能够绘制企业未来的业务构架蓝图
学到实战路径：深入理解纵向、横向、产融、产数协同的具体打法，并能结合企业实际进行模式选择

查看更多收益收起更多收益

获得组织启示：了解驱动新构架落地的组织、激励与文化保障体系，为企业内部变革提供方向

课程背景与交付信息

在构建双循环新发展格局与推进三高四新美好蓝图的时代背景下，国有企业作为国民经济的压舱石和区域发展的主力军，其发展模式正面临深刻变革。过去那种各子公司单兵作战、资源内耗空转的传统控股模式，已无法适应当前激烈的市场竞争和产业链重构的国家战略要求。如何跳出单个企业的局限，站在产业生态的高度，设计全新的、高层次的业务构架，通过内外部资源的高效整合与产业链上下游的深度协同，从管资产的控股集团升级为创价值的生态主导者，是摆在所有国企，特别是像湖南这样以先进制造业和特色产业为支柱的省份国企面前的重大课题。本课程应运而生，旨在为国…

课程时间

1天，6小时

授课方式

实战讲授、案例分析、视频赏析、小组讨论

课程内容重点

01导论：从控股集团到生态主导者——国企高层次业务构架的时代命题

02构架篇：以资源整合为核心的业务构架设计

03协同篇：构筑产业链竞争优势的实现路径

04保障篇：驱动构架落地与协同增效的组织能力

课程大纲

导论：从控股集团到生态主导者—国企高层次业务构架的时代命题（1.5小时）

1.1 新发展格局下的国企新使命

1.1 链长制与国企担当：从单一企业到产业链链主的角色转变
1.2 湖南三高四新战略对国企的要求：国企如何在打造三个高地中发挥关键作用？
1.3 高质量发展核心：从规模扩张转向基于协同的价值创造

1.2 什么是高层次业务构架？

2.1 超越组织架构：是企业战略、商业模式与价值创造逻辑的顶层设计
2.2 两种模式的根本区别
（1）传统控股集团：以财务管控为主，各子公司是孤立的舰队
（2）生态主导型企业：以战略协同为核心，内外部伙伴是航母战斗群

1.3 国企协同的普遍性堵点与痛点

3.1 战略层面：缺乏统一的产业生态蓝图，协同方向不明
3.2 组织层面：部门墙与企业墙林立，信息不通、资源不共享
3.3 资源层面：优质资源（技术、品牌、数据、人才）被雪藏在个别子公司，无法赋能全局
3.4 机制层面：考核分灶吃饭，协同创造的价值无法被有效衡量与激励

构架篇：以资源整合为核心的业务构架设计（1.5小时）

2.1 第一步：绘制企业的资源地图

1.1 超越财务报表：全面盘点集团的九大核心资源
（1）资本资源、产业资源、技术资源
（2）人才资源、数据资源、品牌资源
（3）牌照资源、渠道资源、政务资源
1.2 资源评估：识别哪些是沉睡资源、低效资源和核心优势资源
1.3 可视化呈现：建立集团统一的资源信息库与动态管理机制

2.2 内部资源整合：从分散持有到平台赋能

2.1 共享服务中心模式（SSC）：整合财务、人事、IT等后台职能，实现降本增效
2.2 核心能力平台模式：将研发、设计、市场、数据等关键能力沉淀为集团级平台，对各业务线赋能
2.3 内部资本市场模式：集团总部扮演内部投行角色，将资本精准配置给最具增长潜力的业务

2.3 外部资源整合：从单打独斗到组团发展

3.1 战略联盟与合资（JV）：与产业链上下游、甚至竞争对手建立利益共同体
3.2 产业并购（M&A）：围绕主业，精准补链、强链、延链
3.3 生态系统合作：与政府、高校、科研院所、金融机构、初创公司构建开放式创新生态

协同篇：构筑产业链竞争优势的实现路径（1.5小时）

3.1 纵向协同：打通产业链上下游，提升整体控制力

1.1 向上游延伸（后向一体化）：保障关键原材料/技术供应，降低成本，如能源国企布局新能源技术
1.2 向下游延伸（前向一体化）：贴近终端客户，掌握渠道与数据，提升品牌价值

3.2 横向协同：跨界融合，创造新物种与新模式

2.1 业务协同：不同业务板块之间的客户共享与交叉销售
2.2 技术协同：不同领域的技术融合创新，催生新产品
2.3 品牌协同：集团品牌与子品牌之间如何相互背书，提升整体品牌溢价

3.3 双轮驱动：产融协同与产数协同

3.1 产融协同：产业为本，金融为器。如何利用产业基金、融资租赁、供应链金融等工具，赋能主业发展与产业并购
3.2 产数协同：产业为体，数字为魂。如何利用数字化技术打通产业链信息孤岛，实现智能制造、智慧供应链与精准营销

保障篇：驱动构架落地与协同增效的组织能力（1.5小时）

4.1 组织保障：打造敏捷协同的组织形态

1.1 总部角色重塑：从管控型总部向赋能型总部、平台型总部转变
1.2 设立协同连接器：如集团层面的战略协同委员会、首席协同官等虚实结合的机构
1.3 探索敏捷组织：推广项目制、事业部制、阿米巴等更灵活的组织单元

4.2 机制保障：让协同成为一种自觉行动

2.1 协同型绩效考核：在KPI设计中，如何量化并体现协同贡献？（如内部订单、交叉销售额、共享资源使用率等）
2.2 协同型激励机制：设立协同专项奖、内部项目跟投，让协同创造的价值被分享
2.3 协同型预算与资源配置：在年度预算中预留协同项目池，鼓励跨单位的合作创新

4.3 数字基建与文化引领

3.1 搭建协同的高速公路：建立统一的ERP、CRM、协同办公平台，打破数据孤岛
3.2 培育开放、共享、共赢的协同文化：通过高层倡导、典型宣传、复盘分享，将协同内化为组织基因

4.4 总结与行动

4.1 课程核心思想回顾：从构架-整合-协同-保障的逻辑闭环
4.2 国企构建高层次业务构架的三步走行动建议
4.3 现场互动与答疑（Q&A）

讲师介绍

桑弘华

产业运营与资本运作专家

产业运营与资本运作专家。深企投产业研究院高级顾问，17年资本与产业运营实战经验。专注产业园规划招商、企业资本运作及宏观经济分析，累计授课500余场，服务上千家政府与企业单位。可结合AI赋能产业运营方向补充授课视角，聚焦AI在招商、运营、战略中的应用

政府国企金融银行电力能源通信制造业房地产

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课程常见问题

这门《国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同》适合哪些企业或学员？

《国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同》适合国企集团高层管理者、战略投资部、运营管理部及核心子公司负责人。如果需求还停留在供应链管理主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

围绕供应链管理相关业务问题展开训练，帮助企业把课程内容转化为可讨论、可练习、可复盘的工作动作。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对供应链管理的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲。《国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同》当前呈现的核心模块包括导论：从控股集团到生态主导者——国企高层次业务构架的时代命题、构架篇：以资源整合为核心的业务构架设计等

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同课程定位，避免只按泛主题词判断

课程配套材料和练习产出如何确认？

页面中如提到练习产出或配套材料，只表示沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程安排为准

国企高层次业务构架：资源整合与产业链协同