组织进化：创新型组织建设实战

课程安排：2天，6小时/天

创新项目可能受到流程、部门协作、资源及激励机制的共同影响。课程以组织系统为观察对象，讨论怎样为持续创新提供条件

第二曲线作为增长路径的讨论视角，提醒管理者在既有业务之外探索新方向；课程从创新流程、协作接口、人才资源和激励机制分析组织能力

本课程不再满足于让学员“想到好点子”，而是带着管理者回到组织的操作系统层面

你的部门墙值多少“注意力成本”？

你的创新项目为什么总是停在口号层？

从单点改良到组合突围，再到把英雄主义变为系统能力，组织需要经历哪三级进化？学员将以“变革先锋队”的身份，在一家成熟领军企业“第二曲线突围”的生死情境中，用资金、时间、注意力三种代币和五十余张创新战术卡，亲手把一家陷入僵局的组织，推演成一家具备系统性创新能力的进化型组织

课堂虚构沙盘背景

在今天的年度战略大会上，CEO向全员展示了极其严峻的财务报表，企业正面临内忧外患

外部挑战：陷入“同质化红海”与“价格战”。随着技术门槛的降低，你们引以为傲的核心产品正被竞争对手以极快的速度疯狂抄袭和山寨。市场陷入了无休止的“功能堆砌”和“价格战”。你们发现，单纯依靠提升产品性能，已经无法再打动愈发挑剔的客户，利润空间正在被极度压缩

内部困境：严重的“大企业病”与“创新摩擦”。公司内部患上了“路径依赖症”。每次遇到业绩压力，研发部门只会提议“给产品加个新功能”，销售部门只会要求“降价促销”。由于部门壁垒森严，任何涉及跨部门的新业务构想（比如把产品变成服务，或做平台生态）都会在冗长的审批和内部推诿中胎死腹中

沙盘推演的终极任务

董事会下达了死命令：“不要再给我们带回另一个只会打价格战的改良版产品！我们要的是能够改变行业游戏规则、建立极高壁垒的‘系统性商业模式’！”

面对增长停滞，各部门核心骨干被紧急抽调组成“变革先锋队”。你们必须向董事会签署《创新意图声明书》，承诺这次的战略不再只是“改良产品”，而是要“改变边界”甚至“改变游戏规则”