可选交付版本

不同版本会按参训对象、课时长度和案例深度做取舍，最终课纲以需求沟通后的方案为准。

招财选将、人才致胜—金牌面试官赋能培训工作坊推荐版本 6天

适合作为默认学习方案，完整覆盖本课程的核心目标、主要模块和实操安排。

招财选将人才致胜：金牌面试官赋能培训工作坊 6天版

6天交付版本，适合按培训时长压缩或展开课程内容。

适合对象

企业直线部门面试官、面试官参与面试的管理者

课程定位

培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点

核心收益

理解招财选将、人才致胜—金牌面试官赋能培训工作坊的核心背景、关键逻辑和应用场景
课堂设计更具体：课程涉及的主要方法、工具和实务操作要点
结合案例形成可用于企业培训和业务落地的行动思路
结合典型案例形成可复制的业务改进和落地执行方案

课程背景与交付信息

百年大计，人才为本，但是，在实践中，越来越多的面试官感到迷茫，我们到底需要哪些人？招聘中人才需求标准是什么？

为什么总是找不到适合的人？为什么合适的人这么少？

为什么沟通中总是雾里看花？为什么难以洞察价值观？

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲授60%、演练20%、20%评价，课堂双线并进，评选学习两不误

课程工具

DISC识人技术微动作识人法心理投射技术结构化面试评价中心技术人才测评技术

课程内容重点

01溯源企业招聘理念误区解析线上授课

02创标— 职责分清，以达共赢

03建模-员工招聘甄选素质模型认知

04觅道—企业招聘程序及招聘渠道

课程大纲

课程总览

二、七分聊天三分画

1. 行为访谈以技术
2. 人才画像要素构成
工具：如何构建人才画像要素表

三、4D-STAR技术

4. D欣赏式探询
2. STAR访谈技术
讨论：面试中到底以谁为基准构建画像呢？
如何在10分钟内锚定候选人标准？
本章小结：4D-STAR技术新用法
本章
工具：人才画像
情理义利-面试中面谈的技法与艺术
互动案例：沟通三重天

一、招聘中面试官的沟通技巧

1. 开场技巧——招聘氛围营造的技巧
2. 提问技巧——先人后事，先情后理，求同存异
3. 压力性问题技巧——欲擒故纵
4. 反馈的技巧——共情共景共话共鸣共赢
5. 说的技巧——情理义利

二、新生代沟通四大技巧

1. 文化共鸣
2. 技术创新
3. 物理空间
4. 体验之上
案例：情绪价值大于物质价值
面试中的六感吸引力
安全感
存在感
参与感
归属感

第三章识人有法-—三维匹配模型选人逻辑

二、人岗匹配

1. 面试中的7类问题设计技巧
2. 面试中的问题提问技巧
3. 常用的经典面试18问题
工具：500强企业面试经典分享
岗岗匹配
战略决定结构
结构决定岗位
岗位影响人才

三、常用的面试方法应用演练

如何参与笔试法
如何参与非结构化面试
如何参与结构化面试
如何组织情景模拟
案例：亚马逊面试中——抬杆者角色理解
如何组织公文框、
如何组织无领导小组
如何组织评价中心技术
本章小结：掌握常用面试方法应用，理解人人，人岗、岗岗匹配技巧
梳理三、常用的面试方法应用演练的学习目标、内容结构和练习任务

第四章；鞭辟入里—面试中如何洞悉人性

内容重点

心理技巧在面试中应用
神奇的背景力——彰显内在价值观
投射技术应用——九宫格游戏人生
习惯的力量——性格决定命运
面试中的微表情识人技术

第五章谈判致胜—面试中薪酬谈判技巧

一、面试中薪酬谈判中注意事项

1. 开场技巧
2. 提问技巧
3. 压力性问题技巧
4. 肢体语言的辨识（关注非语言性表现）
5. 面谈氛围营造的技巧
案例：面试薪酬沟通中的谈判技巧

二、8阶段24项薪酬面谈方法技巧

筹划-知己知彼百战不殆
案例：员工入职待遇谈判案例分析
辩说-有声-无声的力量
信号-报价与还价技巧
建议-以和为贵,不失原则
包装-兵不厌诈,得道者胜
交换-权衡利弊,把握得失
成交-达成共识签订协议
通用技巧
工具：面试中薪酬面谈24招

授人以欲—身体力行，言传身教

一、培训目标

1. 利益共同体
2. 事业共同体
3. 感情共同体

二、管理者育人方法

案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示！
1. 进行师带徒机制
2. 实施接班人计划
3. 将建立标杆管理
分享：一分钟培训——工作指导法

三、管理者是培训效果有效转化的桥梁

1. 如何支持下属学习
2. 如何有效提供平台
3. 如何有效实施影响
4. 如何做到结果创新
实战
工具：创新十二大法（加减扩，缩变改，联学代，搬反定）
实操方法：先自由组合；再适当调整、后持续监督
如何评估下属转化评估法四大误区
照猫画虎
举一反三

四、指导、辅导、教导、引导的四导法则应用技术1、如何带刚刚进入团队的新兵2、如何培养90后新生代下属3、如何提升问题员工的能力4、下属怎么教也学不会怎么办5、下属能力很强，如何培养…

五、育人原则：

1. 需求摸清；对症下药
2. 缺啥补啥；急用先学
3. 言传身教；身体力行
4. 因材施教；积极转化
5. 授人以渔，授人以欲
本章小结：掌握教练技术四导法则，掌握创新和田十二法
梳理五、育人原则的学习目标、内容结构和练习任务
工具：和田十二法、四导法则

用人有道—运筹帷幄，用兵如神

一、用人所能

管理者对四类不同下属的带领方法
命令式：高任务—低关系
说服式：高任务—高关系
参与式：低任务—高关系
授权式：低任务—低关系
梳理一、用人所能的学习目标、内容结构和练习任务
工具：行为性格倾向+四维管理能力分析企业十六种人使用和激励！

二、用人所长

1. 基于对岗管理的应用
因岗分析法——组织岗位评估
责任结构分析
行为过程分析
结果达标分析
2. 基于对人管理的应用
因人分析法——人力资本盘点
知识盘点——考试测评
技能盘点——胜任模型
体能盘点——体检检查

三、用人所愿

1. 组织行为思想意愿分析
2. 个人需求分析职业生涯
3. 个人资源分析人力资本
3. 社会环境分析环境影响
梳理三、用人所愿的学习目标、内容结构和练习任务
工具：愿力=（工作价值*达成概率*适用工具）

五、用人有道：

以终为始—目标管理之梦想链接梦想
追本溯源—绩效管理之变被动为主动
群策群力—团队共创之变要求为需求
言传身教—绩效辅导之变执行为自行
正本清源 —绩效复盘之变终点为起点
赋能增效—绩效激励之变奖惩为赋能
7. 建立部门员工良好心理环境的三心定律
安心
静心
用心

五、用人原则

时间有序，空间配置
能位对应，动态适应
要素有用；同素异构
公平竞争，互补增值
本章小结：掌握十六类人才任用，掌握人才愿力驱动法则
梳理五、用人原则的学习目标、内容结构和练习任务
工具：福格行为模型、情境领导力
表单样例（部分）
面试官胜任力测评表
无领导小组面试评分表

讲师介绍

杨文浩

人力资本效能与极简绩效管理专家

杨文浩，人力资源管理咨询专家，极简绩效TM版权课程原创导师。拥有22年管理及咨询经验，累计授课2500余场次。专注人力资本效能、极简绩效及AI赋能HR转型，服务政府国企、金融银行等多个行业，致力于帮助企业构建高效能组织与人才体系

政府国企金融银行通信制造业互联网科技电力能源

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