信息化项目管理：以降本增效为导向的落地实践｜成本控制培训课程

适合对象

项目经理、项目团队成员、信息化项目推行过程中的各级企业专

课程定位与主要问题

计划拆解、节点管理、干系人沟通和问题升级会被放进具体任务里校准，便于参训团队形成同一套做法

课程适配与选型边界

这部分用于判断《信息化项目管理：以降本增效为导向的落地实践》是否适合当前培训需求，重点看对象、场景、模块和讲师匹配度

适合对象

项目经理、项目团队成员、信息化项目推行过程中的各级企业专

业务问题

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求

训练重点

课程内容应围绕成本控制相关问题识别、方法训练和案例复盘展开，实际取舍可按企业需求和课时安排确认

选型判断

建议结合参训对象基础、当前业务场景、期望课时、讲师经验，以及张楠的授课方向来判断是否匹配

本页承接单门课程的对象、讲师、大纲、收益和咨询转化；如果用户仍在比较成本控制主题范围，应优先查看相关主题页；如涉及工具、模板或清单，仅作为需求沟通方向，具体交付形式以确认后的课程方案为准

核心收益

先确认范围变化、进度节点和协同责任，让训练目标更具体
信息化项目的底层逻辑——对齐认知线和案例分析：项目管理三角形的制约关系会被串成一组可练习的项目推进
协同风险更可见：计划拆解、问题升级和复盘跟进检查方法是否适合团队日常任务

查看更多收益收起更多收益

形成案例分析：战略级信息化项目复杂度分析相关的试点清单、检查点和下一次复盘安排

课程背景与交付信息

在当今激烈的市场竞争环境下，信息化企业面临准确定位需求、抢占市场机会、高效开拓技术能力与引领技术发展创新等的多重生存压力。于是，通过信息化项目管理，对信息化项目的时间、预算、资源、质量和风险做出精准把控，以确保明确的任务在既定约束条件下完美落地，将成为信息化企业在市场竞争中占有一席之地乃至实现可持续发展的关键举措

本次课程从分析信息化项目的复杂性特征开始，推导与梳理信息化项目的管控重点。通过正确的项目选择（赢在起跑线）和组建团队（拧成一股绳），帮助项目管理从业者精准制订项目计划（凡事预则立），在此基础上做好信息化项目的进度管理（掌控时间轴）、资源管理（能效最大化）和成本管理（成本精细化），并且通过系统的风险闭环管理机制，控制风险、治理问题并预防变更，防患于未然并减少项目失败的可能性。课程聚焦于带动学员深入理解信息化项目管理的核心思想、标准打法及最佳实践，从信息化项目管理的优秀做法和案例分析中获得启发，以利于在所属企业中进一步…

课程时间

2天，12小时

授课方式

理论讲授、案例分析、小组讨论、积分比赛、以练代教、成果分享、疑难问答、精彩点评、落地流程表单课程风格：注重基础：课程融合了英系和美系两大流派的先进项目管理知识体系和方法论，从…

课程内容重点

01信息化项目的底层逻辑——对齐认知线

02案例分析：项目管理三角形的制约关系

03案例分析：战略级信息化项目复杂度分析

04案例分析：美国PMI的项目管理范畴定义

05信息化项目的前期准备——赢在起跑线

06案例分析：自研或外采交付方案

课程大纲

信息化项目的底层逻辑—对齐认知线

一、信息化项目管理的价值意义

——战略规划、年度计划、项目管理、考核体系

二、不同标准下的项目定义

1. 美国（以PMP为代表）的专业视角项目定义
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角项目定义
问题导入：信息化项目需否站在商业视角考虑客户需求

三、信息化项目的制约因素

1. 传统的三重制约
——进度、范围、成本
2. 现代的多重制约
——风险、范围、进度、成本、质量、资源
问题导入：现行组织中的信息化项目必保的制约因素
案例分析：项目管理三角形的制约关系

四、结合产品视角定义信息化项目

——如何理解产品、版本和信息化项目
图例解析：产品、版本和信息化项目的关系
问题导入：现行组织中如何结合产品视角看待信息化项目

五、信息化项目的复杂度特征

1. 独特性/唯一性
2. 不确定性
3. 临时性
4. 跨职能性
5. 变革型/创新性
工具：项目复杂度特征分析雷达图
案例分析：战略级信息化项目复杂度分析
实战
演练：项目复杂度特征分析工具演练

六、项目管理的定义与成功标准

1. 从两个视角看项目管理
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角
2. 项目管理的管理范畴
案例分析：美国PMI的项目管理范畴定义
3. 项目管理的成功标尺
——收益、成本、风险、时间、质量、范围

七、信息化项目管理全流程框架

——项目管理全流程与信息化项目管理全流程的区别和联系
问题导入：现行组织中的信息化项目流程与建议框架的吻合度分析

信息化项目的前期准备—赢在起跑线

一、信息化项目前期准备的目的

——国际标准中项目前期准备与信息化项目前期准备的目的比较

二、确定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案
案例分析：瀑布或敏捷交付方案

三、项目的商业论证

1. 商业论证的两个视角
1. 美国（以PMP为代表）的专业视角商业论证
2. 英国（以Prince2为代表）的商业视角商业论证
2. 商业论证的要素
3. 商业论证的结论
1. 不做（Do Nothing）
2. 做最少（Do Small）
3. 做一些（Do Something）
4. 商业论证的生命周期
1. 开发商业论证（概要商业论证、详细商业论证）

四、信息化项目的可行性评估

1. 信息化项目的任务书
互动研讨：选择典型信息化项目的任务书案例讨论

五、信息化项目启动

1. 师出有名：有章可依
模板：信息化项目章程模板讲解
2. 师出有民：有人可用
——点将、招兵、买马
3. 师出有鸣：广而告之
问题导入：信息化项目启动会的常见问题都有哪些
案例分析：信息化项目启动会会议议程

组建团队与理干系人—拧成一股绳

一、项目团队组成结构

——发起方、交付方、受益方
案例分析：企业中实际项目的团队相关方诉求

二、项目管理团队组成结构

——指导层、管理层、交付层

三、项目管理委员会

——构建高效项目管理委员会的原则
案例分析：项目管理委员会的分层级结构示例

四、项目组织结构

案例分析：简单项目、复杂项目、项目集组织架构示例
梳理四、项目组织结构的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目组成结构下的角色、职责和关系梳理

五、项目干系人事前分析

——应用场景、痛点分析、工具引入、案例分析、要点总结
工具：权力/利益方格
课堂举例：项目经理干系人管理的痛点
案例分析：企业中实际项目的工具应用
案例分析：生活中实际项目的工具应用

六、项目干系人事中评估

工具：干系人参与度模型
工具：干系人参与度评估矩阵
课堂举例：信息化项目干系人参与度评估

七、干系人参与策略及沟通方法

案例分析：干系人参与策略及沟通方法案例分析
梳理六、项目干系人事中评估的范围边界、关键节点和协同对象
演练：典型项目的干系人分析和干系人管理策略制订

统筹规划与进度管理—掌控时间轴

一、统筹规划综述

课堂举例：项目计划需要回答的问题

二、统筹规划的基本方法

1. 分解：将大变小
——分解原则MECE
工具：金字塔原理
2. 分级：将多变少
——分级目的：优先级排序
工具：MoSCoW模型
3. 分段：将长变短
——分段目的：计划和控制
课堂举例：赛程分解成阶段目标进行管理和控制

三、信息化项目统筹规划案例分析

1. 创建工作分解结构以将大变小
课堂举例：按时间分解的WBS和按按内容分解的WBS
2. 排列活动顺序与识别依赖关系
课堂举例：订单产品的开发顺序及其依赖关系
3. 优先级排序以将多变少
课堂举例：某信息化项目的优先级排序
4. 估算活动资源
课堂举例：某信息化项目资源估算涵盖内容
5. 估算活动时间以将长变短
课堂举例：某信息化项目的里程碑设置（粗颗粒度+中颗粒度）

四、进度管理综述

1. 进度对范围、质量、成本的影响
2. 进度管理的重要性

五、信息化项目进度管理的问题

——进度目标过高、计划制订不合理、过程失控、节奏前松后紧、保进度不惜代价

六、信息化项目进度计划制订

1. 信息化项目进度计划制订
——以经验为基础、以细节为基础、以共识为基础、请专家提供意见
课堂举例：旅行的估算时间与制定进度计划举例
梳理六、信息化项目进度计划制订的范围边界、关键节点和协同对象
演练：进度计划自上而下与自下而上制订的优劣势对比分析
案例分析：信息化项目典型案例分析并总结计划制定的原则与结论
2. 信息化项目进度过程控制
案例分析：某公司层面项目里程碑阶段划分、评审检查、按期达成率监控
演练：信息化项目内部管控级别的里程碑阶段划分

过程管理与监督控制—降本与增效

一、过程管理与监控控制综述

——信息化资源管理、信息化成本管理

二、信息化项目资源管理的问题

——资源被占用、资源被临时抽调、资源有缺口、资源能力不足

三、信息化项目资源规划的内容

——资源类型、资源能力、资源数量、资源日历
案例分析：项目进度计划中的初步资源规划、详细项目资源规划

四、信息化项目资源管理最佳实践

——资源查询与申请、资源调拨审批、资源动态管理、资源结构分析、
梳理四、信息化项目资源管理最佳实践的范围边界、关键节点和协同对象
演练：信息化项目资源管理方面的问题卡点

五、信息化项目成本管理的重要性

——保障项目经营损益、提高资源利用效率、提升企业商业竞争力
案例分析：某央企战略级信息化项目成本失控案例分析
课堂提问：案例能够给我们带来的启示

六、信息化项目成本管理的问题

1. 预算制订过于粗放
1. 做得高了，大手大脚花钱
2. 做得少了，难免执行超标
2. 过程管理完全失控
1. 没有意识做控制
2. 没有时间做控制
3. 没有方法做控制
4. 成本控制优先级低

七、信息化项目成本构成

——内部成本、外部成本
课堂提问：信息化项目包含的成本及成本管理的重点事项

八、信息化项目人力成本管理方法

1. 提升人力成本预算制订准确性
——按时间周期制订、按角色到人制订、按信息化任务制订
课堂举例：信息化项目成本预算分项表示例及落地
2：加强人力成本预算审核
——专家审核法、汇总审核法
课堂举例：信息化项目成本预算汇总表示例及落地
3：保证人力预算执行过程受控
——每天勤上报、按周追过程、双周做复盘、月底看结果
课堂举例：由粗放型管理的劣势推导精细化管理方法

风险问题与变更管理—防患于未然

一、风险管理综述

案例分析：有经验与无经验的项目经理对比
课堂举例：事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制

二、风险管理方法

——风险识别、风险评估、风险规划、风险实施、风险沟通

三、风险识别与评估

1. 风险管理的五要素
1. 风险原因
2. 预防策略
3. 风险事件
4. 预防措施
5. 风险影响
工具：蝴蝶结分析模型
案例分析：蝴蝶结分析模型信息化项目实操举例
梳理三、风险识别与评估的范围边界、关键节点和协同对象
演练：蝴蝶结分析模型的信息化项目实际场景应用

四、风险管理实操

1. 风险分类
2. 风险分级
3. 风险上报
4. 风险例会
案例分析：信息化项目风险分类定义示例
案例分析：信息化项目风险分级定义示例
模板：风险上报模板
案例分析：风险例会

五、问题与变更管理方法

1. 发现问题
2. 评估问题
3. 提议行动
4. 决定行动
5. 实施行动
案例分析：客户投诉问题定位
互动提问：哪些是正确、清晰的问题描述
梳理五、问题与变更管理方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：选取项目/场景描述待解决问题

六、问题分析与解决的方法

——6W3H法、5Why法（二选一）
案例分析：问题分析与解决企业实际应用举例
工具：问题分析与解决6W3H法、5Why法（二选一）
梳理六、问题分析与解决的方法的范围边界、关键节点和协同对象
演练：问题分析与解决6W3H法、5Why法小组演练（二选一）

七、变更控制策略

1. 变更控制策略
1. 早期变更：该怎么干就怎么干
2. 中期变更：要变更，先谈谈
3. 后期变更：生米已煮成熟饭
2. 变更控制机制
1. 变更分级管理
2. 变更优先级排序
工具：MoSCoW模型在变更中的应用
3. 变更控制流程
课堂举例：复杂变更程序的合理性实例

八、项目控制方法

1. 甲乙方的不同诉求
1. 委托方视角：管得全面充分细致
2. 受托方视角：需要汇报时再汇报
互动提问：甲乙方的不同诉求如何平衡
2. 监督报告与决策授权机制
1. 项目容许偏差与项目进展报告
2. 阶段容许偏差与阶段进展报告
3. 工作包容许偏差与工作包进展报告
4. 容许偏差设定规则
梳理八、项目控制方法的范围边界、关键节点和协同对象

讲师介绍

张楠

项目管理实战专家

中国人民大学MBA，15年500强PMO及项目群管理实战专家。曾任京东、中国移动项目负责人，主导800+项目群管理，累计金额65亿+。持有PMP/PgMP/PMO-CPTM等认证，擅长组织效能提升与敏捷开发，累计授课18000+人次

互联网科技通信电力能源制造业房地产金融投资

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课程差异说明

本课程页面围绕《信息化项目管理：以降本增效为导向的落地实践》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门《信息化项目管理：以降本增效为导向的落地实践》适合哪些企业或学员？

适合项目经理、项目团队成员、信息化项目推行过程中的各级企业专。如果需求还停留在主题了解阶段，建议先看相关主题或方案页；如果已经在选具体课程，本页可用于判断讲师、对象、大纲和交付安排

这门课主要解决什么问题？

正文与课纲结构达到标准课程页候选要求。课程页重点说明单门课程的训练重点和适配场景，不替代主题页对成本控制的系统解释

课程内容通常会覆盖哪些训练重点？

可重点查看页面中的课程内容重点和课程大纲，并结合成本控制相关问题识别、方法训练、案例演练和行动复盘来判断深度是否匹配

如何判断这门课和同主题其他课程怎么选？

优先比较参训对象、行业场景、讲师背景、案例方向、课时长度和大纲深度；同一主题下的多门课应承担不同选课意图，避免只按泛主题词判断

课程是否一定提供工具、模板或清单？

页面中如提到工具演练、清单或模板，只表示培训沟通时可确认的方向，不默认承诺固定交付物；最终以企业需求沟通后的课程方案为准

信息化项目管理：以降本增效为导向的落地实践