课程总览
内容重点
- 导入：你的企业有继任计划的问题吗
- 贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗？去企业外部寻找人选来担任吗？
- 是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求
- 麦当劳公司的烦恼
关键人才发展与梯队建设
关键人才发展与梯队建设不只补概念，更关注企业人才梯队规划、建构篇：企业关键岗位及胜任力模型在真实场景里的判断和取舍
授课讲师：
王建华 · 人力资源管理实战专家
课程大纲
企业人才梯队规划
二、继任 "" \o "招聘类培训" \t "_blank" 人才必备的四个标准
- 1. 继任 "" \o "招聘类培训" \t "_blank" 人才核心要素之一：关键特质
- 3. 继任 "" \o "招聘类培训" \t "_blank" 人才核心要素之三：任职资格要求
三、建立人才梯队的动态发展路径
- 1. 四种人才发展模式对比分析
- 2. 关键人才在梯队中的发展路径规划
- 1. 确定关键岗位分类和所处层级
- 2. 明确关键岗位的晋升发展路径
- 3. 四种典型梯队发展路径
- 3. 现职岗位人才的发展路径
- 4. 岗位备选人才的发展路径
建构篇：企业关键岗位及胜任力模型
二、潜力因子
- 学习的灵活性
- 人际敏捷性
- 思维敏捷性
- 成就动机与留任风险
- 团队合作性
三、领导力/潜力的测评方法与工具
- 领导力360测评/领导风格心理测验/团队氛围测验/行为面试法
四、盘点公司关键岗位的人才配置状况与能力差距
- 1. 关键岗位的人才配置分析
- 2. 能力差距分析
- 工具：绘制能力差距雷达图
企业人才梯队的发展需求
一、职业通路：为关键员工设计辅导
- 第一步的职业目标方向
- 未来7年的职业目标
- 地域流动的可能性
- 优劣势分析
- 人才梯队的发展需求
- 领导力素质能力弱项
- 工作历练
- 组织流程
- 性格缺陷
- 工具：关键人才发展的项列表
工具篇：人才梯队发展的模型与方法
六、实操案例分享
- 案例1：施耐德电气技术人才梯队建设的实际案例
- 关键技术岗位/关键技术的核定
- 技术能力的定义/对现有技术人员能力的鉴别
- 根据公司发展目标制定技术能力发展的目标
- 技术能力的发展方法
- 师徒制（有经验的老员工）
- 工作坊/技术论坛
- 参与技术类项目
- 技能大赛…
- 技术人才的激励与保留
适合对象
企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等
课程定位与主要问题
培训负责人、企业内训师、业务导师、HRBP和部门管理者已有明确任务时，可借这门课把内容结构、互动设计、试讲反馈和课后转化拆成分工和检查点
核心收益
- 经验拆解更清楚：如何盘点公司关键岗位的人才配置状况及继任者能力差距
- 课堂设计更具体：如何确定继任者能力发展项目
- 转化任务更可用：如何制定有效的继任者能力发展方案（3E模型），有效跟踪及效果评估
查看更多收益 收起更多收益
- 构建企业的人才梯队
- 施耐德电气的技术人才梯队及中基层管理梯队的人才发展实操案例分享
- 现场模拟演练制定人才梯队发展项目及方案
课程背景与交付信息
企业在高速发展时，人才培养的速度无法匹配，只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅，身价日益高涨的人才
有建立人才梯队意识的企业，往往因为方法不得当，无法培养出企业需要的领导力人才
谁是公司的高潜能人才，人才的数量与质量是否与公司战略匹配？
课程时间
1-2天
授课方式
课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论
课程内容重点
01企业人才梯队规划
02建构篇：企业关键岗位及胜任力模型
03企业人才梯队的发展需求
04工具篇：人才梯队发展的模型与方法
讲师介绍
王建华
人力资源管理实战专家
24年大型企业人力资源管理实战专家，曾任标致雪铁龙、施耐德电气HR总监。擅长人才梯队建设与HRBP体系转型，年授课150天以上，返聘率超60%，致力于为企业提供接地气、可落地的人力资源解决方案
查看讲师主页课程差异说明
本课程页面围绕《关键人才发展与梯队建设》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度
课程常见问题
这门课适合哪些学员参加？
企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理，培训部门负责人等。
学习这门课可以获得什么收益？
掌握如何盘点公司关键岗位的人才配置状况及继任者能力差距；掌握如何确定继任者能力发展项目。
课程通常安排多长时间？
课程通常可按1-2天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认
课程采用什么授课方式？
课程主要采用课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用
企业可以基于这门课做定制吗？
可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配
