适合对象

企业中基层管理者课程形式：老师讲授+案例分析+视频分享+学员研讨

课程定位与主要问题

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，训练重点应放在判断标准和后续跟进方式上

核心收益

并根据企业实际情况调整课程实施和内容
理解后备骨干人才核心能力提升的核心逻辑、适用场景与关键影响因素
掌握第一讲：执行五大核心高效执行的基本标准中的关键方法、工具和操作要点
团队复盘有依据：后备骨干人才核心能力提升的业务目标、适用场景和关键问题

课程背景与交付信息

本门课程是为储备管理者、新任管理者、缺乏系统管理技能的管理者而开发的，课程选取所有管理者应知应会的高效执行、高效沟通、目标管理、时间管理四个重要板块展开

这门课程是一个管理者必修的基础性课程，也是管理者的一个学习地图，你既能从中掌握管理者的必须掌握的知识，同时，也可以通过本课对自己的管理能力查缺补漏

本课程的设计的出发点是：通俗易懂、实用落地。课程中结合管理者现实工作中可能遇到的核心问题，通过大量真实案例、故事、视频、互动研讨的方式启发学员思考，相信你学完本课程之后，对管理将会有更全面、更生动、更科学的认知，并掌握一系列切实可用的管理工具，直接应用于日常的管理工作中

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01执行五大核心——高效执行的基本标准

02执行六大举措——打造团队执行力的管理手段

03主动链接——不光要做，能不能主动的做

04团队协作——不光要做，能不能配合他人做

05结果导向——不光要做，能不能做出结果

课程大纲

课程总览

内容重点

板块一：高效执行

执行五大核心高效执行的基本标准

一、主动链接---不光要做，能不能主动的做

案例：领导与助理小李、日企见闻、与老员工的对话

二、团队协作---不光要做，能不能配合他人做

案例：公司洗手间问题、采购部与行政部的矛盾、销售部与财务部的关系

三、结果导向---不光要做，能不能做出结果

案例：挖井的思考，张主任的车票，九段秘书，领导的郁闷

四、追求卓越---不光要做，能不能做出优化

案例：第一名的物业公司、柳传志创业、梁家河往事

执行六大举措打造团队执行力的管理手段

一、聚焦关键目标-

1. 管理定律：想要的越多，得到的越少
2. 聚焦关键目标的价值
3. 关键目标与普通目标的关联性
4. 如何让组织聚焦关联目标
案例：乔布斯的NO，NASA的目标与成就

二、关注引领指标

1. 引领指标与滞后指标
2. 两种指标的区别
3. 如何找到引领性指标
案例：减肥的思考、增长50%的鞋城

三、进行检查跟进

1. 人们不会做你希望的，只会做你检查的
2. 谁来检查：三大系统打造检查平台
3. 如何检查：检查跟进的10种方法
案例：麦当劳是检查出来的、万科模式、星巴克模式
工具：执行检查10大工具

四、厘定责任边界

1. 责任稀释定律：人越多，责任越少
2. 责任跳动定律——指导越细，责任越少
3. 责任的起点是一对一约束，归宿是流程
案例：南京城墙之谜、俄罗斯的责任、滥竽充数、车王舒马赫

五、提升部属能力

1. 部分执行不到位是因为：不会做
2. 部属辅导的长远价值
3. 部属辅导的四大基本原则
4. 四类不同类型员工的辅导培育方式
案例：西装店的员工、稻盛和夫的哲学
工具：四类员工辅导模型

六、建立激励机制

1. 激励对于执行的价值
2. 马斯洛理论与员工需求
3. 管理者常见的八种非物质激励手段
4. 员工执行结果的六大运用方法
案例：鲇鱼效应、樊登与下属的对话、一张便条的威力
工具：非物质激励八法
板块二：高效沟通

如何和上级沟通及相处

一、和上级沟通的障碍——向上沟通没有胆

1. 沟通意愿
2. 沟通技巧
工具：主动链接、主动沟通、主动反馈
案例：毛泽东与江青

二、和上级沟通的三原则

1. 服从原则
2. 尊重原则
3. 请示原则
案例：年轻经理与资深总监

三、如何回应上级领导的命令

案例：为什么领导不提拔我
工具：任务没完成时复命四步法、任务交接时两句话

四、如何向上级领导汇报

案例：胡老师与助理的对话、万达汇报法
工具：结果过程区分汇报法

五、如何向上级领导请示

1. 给领导出选择题
2. 方案优劣对比
3. 后果分析
案例：董助的请示
工具：选择题汇报法

六、如何面对上级的批评

案例：最牛女秘书

七、如何回应上级请教

1. 私下沟通
2. 不采纳切忌风凉话
3. 慎重客观评价同事
案例分析：多嘴的下属

八、向上沟通的七让法则

案例分析：读懂董事长、孔子与颜回、马云与陆兆禧
工具：向上沟通七让法

如何和平级沟通及相处

一、和平级沟通的五原则

案例分析：与老王的对话、苏东坡与佛印

二、如何获得同级的好感

案例分析：人事部的要求、闺蜜的面子
视频案例：《三招制敌——用照顾面子的方式化解他人的质疑》

三、如何争取其他部门的支持

案例分析：别开生面的招聘
视频案例：《李云龙三招说服老同事》

四、如何处理同级之间的冲突

案例分析：错发的资料、英特尔人的第一课、六尺巷

五、与跨部门同事沟通的方法

案例分析：都是俄罗斯的错、最多跑一次

六、如何召开跨部门的会议

案例分析：中广核是如何召开会议的、万达是如何召开会议的
工具：会议六凡六比必法

七、和平级同事沟通的七让法

案例分析：陈光标的智慧、城墙旧事
工具：平级沟通七让法

如何和下级沟通及相处

一、如何向下布置任务

工具：工作布置之六脉神剑

二、如何有效的听取下属

1. 倾听下属的必要性
2. 倾听下属的7项技巧
案例分析：趣解聽字，鲁豫的倾听
工具：高效倾听7技巧

三、如何有效赞美下属

案例分析：毛泽东赞美白求恩、公开赞美
工具：烟花赞美法则

四、如何批评下属

案例分析：刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡
工具：热炉批评法则、三明治批评法

五、如何要求下属进行反馈

案例分析：小李的汇报
工具：三性反馈法

六、向下沟通的七让法

案例分析：上司的小纸条、王厂长强调安全
工具：向下沟通七让法
板块三：目标管理

目标的制定

一、管理者的五大工作目标类型

二、团队目标设定的原则

案例：万达公司目标设定体系

三、目标设定的SMART方法

1. 具体的
案例判断：这些目标完整吗？
2. 可衡量的
案例：可衡量与不可衡量的目标
3. 可达成的
案例：哪些是不可达成的
4. 相关的
案例：横向相关与纵向相关
5. 有一定时限的
案例：时限的作用

四、如何让你的目标立起来

工具：把目标立起来的八种方法

目标分解技巧

一、目标分解的作用

1. 目标只有在分解之后才能变得清晰
2. 目标只有在分解只有才能让大家看到可操作性
3. 目标只有在分解之后才能让管理者更加有效的追踪

二、目标分解的两大出发点

1. 目标分解必须到个人层面
案例：责任稀释定律
2. 目标分解必须到任务层面

三、目标分解的注意事项

1. 心中装着大目标
2. 眼中看着中目标
3. 手里做着小目标

四、一页纸目标分解法

工具：一页纸（8步）目标分解表

五、目标分解的辅助工具

工具：WBS分解法
工具：鱼骨图分解法
工具：思维导图分解法
大操练：各部门现场分解目标
大研讨：现场各部门互相拆解、讨论目标分解的合理性

讲师介绍

胡既白

管理技能实战专家

胡既白，管理学硕士，日产训MTP认证讲师，《零成本激励》作者。深耕中层管理技能与团队效能提升，擅长跨部门沟通与执行力打造。年均授课150天，课程好评率99%，服务多家世界500强及大型国企，是兼具理论高度与实战落地的管理培训专家

金融银行电力能源通信制造业政府国企汽车行业

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课程差异说明

本课程页面围绕《后备骨干人才核心能力提升》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 8 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

后备骨干人才核心能力提升