课程总览
一、管理者必须能够因事、情、境、人、时来调整自己的管理风格
二、情境领导—领导风格分析的2大维度
- 1. 关注关系；2）关注工作
三、情境领导中的4种领导风格
- 说服型领导：高工作，高关系，适用于团队变革、新项目启动等关键时刻
- 命令型领导：高工作，低关系，适用于紧急任务、危机处理等情境
- 参与型领导：低工作，高关系，适用于团队氛围建设、员工激励等场景
- 授权型领导：低工作，低关系，适用于成熟团队、自主管理项目等
- 模型应用：情境领导类型判断与辨析
四、情境领导—员工准备度分析的2大纬度
- 1. 意愿度；2）能力度
五、情境领导中的4种员工准备度
- 热情的专家：高意愿、高能力，给予挑战，激发潜能
- 热情的学习者：高意愿、低能力，提供培训，提升技能
- 冷漠的高手：低意愿、高能力，激发动力，重塑目标
- 不关心的新手：低意愿、低能力，给予指导，建立信心
- 模型应用：员工状态类型判断与辨析
- 模型应用：不同员工的准备度与领导风格的适配分析
- 综合
- 练习：如何让意愿度不强，能力不够的员工交出成果？
六、提高情境领导力的3大工具
- 目标管理：SMART原则，让上下级有同一把衡量结果的尺子
- 角色管理：ARCI模型，明确上下级之间权限范围
- 反馈管理：GROW模型，分析差距、聚焦下一步行动
- 练习：SMART、GROW
七、丰富人才画像、构建人才能力标签是管理者提升知人善任的宝典：简易人才画像法
- 兴趣：喜欢做什么？热爱做什么？不喜欢做什么？讨厌做什么？
- 能力：擅长做什么？不擅长做什么？擅长的能力是哪些岗位的核心需要？
- 价值：追求的主张是什么？摒弃的主张是什么？对待什么保持中立？
八、管理者获取与丰富人才画像要素的方式
- 1. 利用入职资料分析
- 2. 利用绩效评估(自评、互评)素材分析
- 3. 利用关键时刻（如转正、司龄周年庆等）交流职业规划
- 4. 利用日常的活动记录与观察获取相关信息
- 工具：一张表为团队人才构建未来发展通路
- 案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？
