做好领导，管好人：非人力资源的人力资源管理

课程大纲

管理的人力资源角色

一、管理者的HR管理职责

管理者的四大改变方向
方向一：思维改变
方向二：工作重心
方向三：时间分配
方向四：管理技能
小测试：你属于哪一类型的管理者
管理者应具备的三大技能（专业、管理、概念）
管理者4R管理行为
找到对的人
放到对的岗位

二、管理者的角色定位

三种角色定位（对下属的角色定位、对上级的角色定位、对平级的角色定位）
常见的三种错误（老好人画像、官老爷画像、救火队员画像）
开展工作的四部曲
做什么不做什么
案例分析：业务部门代表了谁的利益？
任务分配的原则
案例分享：创造机会获得认可的新员工
沟通下达
课堂
讨论：如何走好第三步？

三、部门经理的日常人力资源管理

创造良好的工作环境
切实了解员工
指导员工的方法
公平合理分工
保持双向沟通
案例分析：新人离职谁的错

选人之道-问对问题才能选对人

一、什么才是有效的面试方法

行为面试法
行为面试法的两个假设前提
行为面试法问题设计的三个关键点
行为面试法的常见发问句型
小组
练习：请把一般问题转换成高质量的行为面试提问
情境面试法
STARs面试的步骤
常见的假STAR
不完整的STAR

二、问什么：面试的关键在关键事件

能力提升来自关键事件
关键事件来自关键挑战
4. 种提问方法：要考察学习能力，有哪些提问方法？
好问题的2个标准：你有什么缺点，这个问题有什么好问题？
梳理二、问什么的学习目标、内容结构和练习任务
讨论：哪些是好问题？
案例介绍：一些宝藏的提问清单

三、怎么问：面试提问的超级句式

最简句式：举个例子
工具模型：情景化行为面试提问模式和描述过去事例的提问模式
超级句式：关键挑战+工作重点
压力提问：三个注意事项
避免涉及个人隐私或人身攻击
应考察应聘者的实际情况
结束时须做必要解释
面试提纲：保障面试结构化
案例分享：某公司总经理面试提纲
工具模型：面试提纲表

四、面试追问的三个步骤

判断是否符合STAR原则
案例分析：候选人的回答
抓住模糊表达的关键字眼
工具模型：面试中追问的关键字眼
从5W2H的角度提出问题

培养下属高效成长

一、为什么一定要看潜力

梳理一、为什么一定要看潜力的学习目标、内容结构和练习任务
讨论：在高潜工作方面有哪些痛点？
潜力的燃眉之急
常见的潜力之痛
识别高潜人才是个高赌注游戏
潜力VS绩效
讨论：高潜力和高绩效哪个更需要？

二、人才发展：人才后备的培养之路

步骤A、明确的发展路径
梳理二、人才发展的学习目标、内容结构和练习任务
讨论：传统的双通道有什么可以改进的？
步骤B、学习+实践的结合
步骤C、导师辅导机制（两类别、讨论）
步骤D、职能轮岗
步骤E、一线业务实践
步骤F、培训活动设计
步骤G、日常评估
步骤H、能力测评

三、人才培养的组合拳

案例分享：全国抢人大战
培养人才是谁的工作？
人才梦之队为啥那么难
自己培养是王道
资源不足管理者如何培养人才
摆好队形
管人即育人
改变行为
讨论：某企业的人才梯队建设的思考

四、五项要素：业务人才培养策略及经典实践

招数1：学习地图的建设思路
要素A、系统化（含企业实践）
绩效提升：能力弱项针对性学习
案例分享：XX学习地图建设
要素B、职涯化（含企业实践、学习地图建设思路）
招数2：通过微案例萃取组织经验
招数3：以关键业务场景培养业务人才
要素C、场景化（含企业实践）
案例分享：客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划
梳理四、五项要素的学习目标、内容结构和练习任务

绩效过程管理不可忽视

二、绩效辅导面谈为个人赋能

面谈助力组织和个人发展
面谈的三个内容
1. 小时撬动167小时
发展面谈的主要环节
发展面谈小贴士
案例分享：杜邦公司让提问成为赋能法宝
案例分享：发展面谈带来高度敬业
梳理二、绩效辅导面谈为个人赋能的学习目标、内容结构和练习任务
讨论：管理者常见的提问方式
工具模型：赋能式问题清单

三、绩效辅导的实施

领导者的三个重要作用
密切联系，提供支持
鼓励下属，勇于挑战
构建平台，牵线搭桥
辅导流程的六步辅导模型
发现机会
建立和谐关系
评估情势
确定期望结果
确定下一步

四、常见的强制/正态分布问题探讨解析

单点测试可行吗？
职能部门要不要做绩效考核？
271. 或361的排名是必须的吗？
业绩好的团队是否还要361呢，可以460吗?
推行绩效361，0-1的过程，需要hr注意什么吗？
绩效强制分布，部门人员少的如何强制？
在小团队里面如何强制分布？

留住好员工激发新活力

一、员工离职的分析

什么才是对公司的忠诚？
什么原因使人才不愿意待下去？员工离职的10大原因
案例：某制造业公司人才流失的剖析
员工流失率
关于留人，管理者要做好哪些方面的工作？
面对人才跳槽的现实应做哪些准备？
离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示
员工的离职征兆

二、打好保留的组合拳

留住关键人才的五步法
界定关键人才
了解关键人才需求
建立关键人才档案
结合个人需求+公司需求，制定关键人才激励计划
建立企业关键人才继任计划
设计抵御关键人才流失风险机制
员工保留的整体策略
员工保留效果提升五要素
员工保留的核心方案和8个有效方法

适合对象

企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者

课程定位与主要问题

经验很多，但难以沉淀成能讲、能练、能复用的课程时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

管理要求更清楚：有效的面试方法，为公司找到合适的员工
学会培养下属的工具，能够设计高效的培养制度
反馈辅导有抓手：绩效过程管理，提高个人绩效水平，提升管理的全面性
管理要求更清楚：激励理论和技能，留住关键人才

课程背景与交付信息

在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。不懂业务做不好人力资源管理，不懂人力资源管理又如何能做好业务？

但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面

企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析

课程内容重点

01管理的人力资源角色

02业务部门代表了谁的利益？

03新人离职谁的错

04选人之道-问对问题才能选对人

05STAR是否完整？

06候选人的回答

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

查看讲师主页

课程差异说明

本课程页面围绕《做好领导，管好人：非人力资源的人力资源管理》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 5 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

适合企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者等需要系统提升相关能力的人群

学习这门课可以获得什么收益？

掌握有效的面试方法，为公司找到合适的员工，并结合课程中的工具、案例和练习推动企业培训落地

课程通常安排多长时间？

当前样板提取的课程时间为：2天，6小时/天。实际交付可根据企业培训目标和学员基础进行调整

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、视频解析，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配