教练式领导力与绩效辅导

课程大纲

从指令者到赋能者的认知升级

一、为何教练：从管事到育人的价值转变

指令式管理的局限性
（1）扼杀主动性：员工习惯于被动等待指令，缺乏独立思考
（2）责任上移：最终所有问题的责任都回到管理者身上，分身乏术
（3）人才流失：优秀员工因感觉不到成长和授权而选择离开
教练式管理的收益
（1）激发个体潜能：帮助员工自己找到答案，实现个人能力的飞跃
（2）提升团队敬业度：员工感受到被信任和支持，工作投入度更高
（3）解放管理者：将管理者从救火中解放出来，聚焦更重要的战略性工作

二、教练的三不为：清晰界定角色边界

教练不是咨询顾问
（2）行为准则：管住自己给建议的冲动，相信员工的智慧
教练不是心理医生
（1）核心区别：心理医生关注过去和情感根源，教练聚焦于未来和目标达成
（2）行为准则：谈话始终围绕工作目标和个人发展，不探究个人隐私
教练不是好好先生
（1）核心区别：好好先生回避冲突，教练敢于用有挑战性的问题引发对方思考
（2）行为准则：保持善意的好奇心，但敢于质询那些限制性信念或矛盾之处

三、心态重置：建立赋能而非管控的信念

相信潜力：坚信每位员工都有成长的潜能
（1）皮格马利翁效应：你对下属的期待，会深刻影响他的表现
（2）放下完美主义：接受员工会犯错，并将错误视为学习的机会
平等伙伴：营造安全、信任的对话氛围
（1）物理空间：选择非正式、无干扰的环境进行一对一谈话
（2）心理空间：谈话开始时，先进行情感连接，表达真诚的关心
落地
工具：《管理者角色自我评估问卷》

掌握教练式沟通的核心技巧

一、结构化对话：运用GROW模型，让沟通有章可循

G (Goal) - 目标：明确谈话方向
（1）探索目标：关于……，你今天最想聊出个什么结果？
（2）设定目标：谈话结束时，一个怎样的具体目标会让你觉得有价值？
（3）检验目标：确保目标是具体的、可衡量的、有挑战的（SMART原则）
R (Reality) - 现状：全面看清事实
（1）探寻现状：为了这个目标，你都做了哪些尝试？目前的情况是怎样的？
（2）深挖障碍：是什么在阻碍你前进？最大的挑战是什么？
O (Options) - 选择：激发所有可能
（1）发散思考：如果没有任何限制，你会怎么做？还有呢？还有呢？
（2）借助外力：如果这个问题是你的榜样来解决，他会怎么做？

二、深度倾听：不止听懂，更能听懂

倾听的三个层次
（1）层次一：听自己脑子里想的是我该怎么回应，在评判对方
（2）层次二：听对方全神贯注于对方说的每一个字，理解话语内容
（3）层次三：听全局不仅听内容，更听对方的语气、情绪和未说出口的潜台词
提升倾听能力的三个技巧
（1）保持好奇：放下预设，像第一次认识对方一样去听
（2）及时确认：所以，我听到的意思是……，我的理解对吗？
（3）回应情绪：听起来这件事让你感到有些沮丧/兴奋

三、有力提问：用问题激发思考，而非引导答案

区分封闭式与开放式问题
（1）封闭式问题：用于获取信息、确认事实（如：你完成了吗？）
有力提问的常用句式
（1）启发思考：是什么让你这么认为？还有哪些可能性？
（2）引向未来：一年后，当你成功解决这个问题时，会是怎样的情景？
（3）引向行动：要让事情发生改变，你需要做的第一件最小的事是什么？
梳理三、有力提问的目标拆解、责任边界和过程指标
工具：《GROW模型教练对话画布》
GROW模型教练对话通关
演练：选取一个真实的工作挑战作为议题，在讲师引导下完整进行一次GROW对话结束后交换角色，并进行小组复盘

不同情境与员工的教练策略

一、情境判断：何时教练，何时指令？

诊断任务情境：运用能力-时间矩阵
（1）高能力-时间充裕区：授权或教练的最佳时机
（2）低能力-时间充裕区：适合进行教学和辅导
（3）高能力-时间紧急区：可进行指令式沟通，但事后需复盘
（4）低能力-时间紧急区：必须下达清晰指令，确保任务完成

二、因材施教：针对四类员工的差异化辅导

识别员工状态：运用意愿-能力四象限
（1）高意愿-高能力（明星）：授权、给更大挑战、共同创造
（2）高意愿-低能力（新人）：指导、给清晰步骤、多加鼓励
（3）低意愿-高能力（油条）：激励、探寻动机、教练式对话
（4）低意愿-低能力（小白）：指令、明确要求、设定底线、频繁检查
辅导潜力股（高意愿-高能力）
（1）挑战性授权：授予他们超出其当前能力范围的任务
（2）扩大影响力：为他们提供跨部门合作或向高层汇报的机会
转化老油条（低意愿-高能力）
（2）重新点燃：链接其个人价值观与新的工作目标，或让其承担导师角色

从绩效反馈到绩效面谈

三、绩效面谈为个人赋能

面谈助力组织和个人发展
面谈的三个内容
1. 小时撬动167小时
发展面谈的主要环节
发展面谈小贴士
案例分享：杜邦公司让提问成为赋能法宝
案例分享：发展面谈带来高度敬业
小组
讨论：管理者常见的提问方式
工具模型：赋能式问题清单

绩效面谈的实施与方法

一、绩效反馈面谈的实施

前期准备
选择合适的面谈时间
选择合适的面谈地点和环境
课堂
讨论：面谈的距离和位置你怎么选
收集、整理面谈所需要的信息资料
绩效反馈要明确具体
面谈的过程-开场白、面谈的实施和面谈的结束
面谈的总结和改进
讨论：难听的话，如何动听地说？

二、绩效面谈方法及技巧

1. 绩效面谈的两大法则
BEST法则
汉堡包法则
2. 绩效面谈的步骤
绩效面谈前要准备什么？
绩效面谈的开场有什么讲究
为什么要先让下属自我评估
如何反馈让下属认可您的评估
展望下年度的员工发展计划
通过绩效面谈，有什么收获

三、绩效反馈面谈中应该注意的问题

重视面谈的开始
及时调整反馈的方式
强调下属的进步与优点
注意倾听下属的想法
坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终
避免冲突与对抗
形成书面的记录
梳理三、绩效反馈面谈中应该注意的问题的目标拆解、责任边界和过程指标
讨论：表扬必公开、批评宜私下这样的做法对吗？

从绩效辅导到能力提升

内容重点

梳理第六讲从绩效辅导到能力提升的目标拆解、责任边界和过程指标
领导风格的选择
依据下属的成熟程度：情境领导理论
工具模型：情境领导模型
依据环境和下属的权变因素：路径—目标理论

适合对象

企业各级管理者人员

课程定位与主要问题

中基层管理者、团队主管、项目负责人和业务骨干已有明确任务时，可借这门课把管理角色、责任边界、过程跟进和复盘改进拆成分工和检查点

核心收益

清晰认知管理者作为教练的核心价值与角色边界
精通以GROW模型为核心的教练式对话流程，学会深度倾听与有力提问，能独立主持一场高效的员工发展对话
反馈辅导有抓手：针对不同意愿、不同能力水平下属的差异化辅导策略，能有效激发高潜力员工，并改善绩效不佳员工

查看更多收益收起更多收益

团队复盘有依据：绩效面谈、绩效辅导的概念
管理要求更清楚：绩效面谈的内容、方式、原则和技巧
理解绩效辅导的时机和方式

课程背景与交付信息

随着新一代人才成为职场主力，传统的指令型管理模式正面临前所未有的挑战。员工不再满足于被动执行，他们渴望成长、需要赋能、期待被激发。在此背景下，中层管理者的角色已从任务分配者转变为决定团队士气与人才去留的首席体验官，其辅导和培育下属的能力，直接决定了团队的活力与公司的未来。本课程正是为面临这一深刻转型的管理者而设计，旨在系统性构建其教练与部属培养能力。然而，在从管事到育人的转变中，许多管理者正深陷于以下困境

（1）如何在晋升和加薪资源有限的情况下，持续激励核心员工，有效降低人才流失率？

（2）如何帮助下属提升能力、独当一面，而不是自己反复示范，最终还得亲自下场兜底？

课程时间

2天，12小时

授课方式

讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用

课程内容重点

01教练式领导力与绩效辅导：目标拆解、团队协同与复盘改进

02目标拆解：业务重点、责任边界与过程指标

03团队协同：沟通反馈、冲突处理与执行跟进

04管理复盘：例会节奏、行动计划与改进事项

讲师介绍

苏毅

组织效能与数字化管理专家

18年世界500强及名企HR实战经验，专注组织变革、人才发展、战略落地及AI赋能管理。独创闭环方法论，助力企业构建高效能组织，累计服务客户50余家，培训学员逾5000人

互联网科技制造业金融银行电力能源房地产消费品零售

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课程差异说明

本课程页面围绕《教练式领导力与绩效辅导》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

企业各级管理者人员。

学习这门课可以获得什么收益？

清晰认知管理者作为教练的核心价值与角色边界；精通以GROW模型为核心的教练式对话流程，学会深度倾听与有力提问，能独立主持一场高效的员工发展对话。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按2天，12小时安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

课程采用什么授课方式？

课程主要采用讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用，强调理解、讨论、工具练习和业务场景应用

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配