运用GSA战略管理工具，提升管理干部战略思维与格局认知

Q: 这门课适合哪些学员参加？

管理干部及以上人员 课程形式：小组互动+案例研讨+工具演练+行动计划输出

课程大纲

从业务转型看干部战略思维升级

一、医疗科技企业转型中的干部角色变化

从业务执行者到战略承接者
从部门负责人到组织协同者
从经验管理到系统管理
从只看任务完成到关注战略结果

二、当前管理干部常见的四类认知瓶颈

只关注本部门，不理解公司整体战略
只关注短期任务，不关注长期能力建设
只关注专业问题，不关注经营结果
只关注个人负责，不关注跨部门协同责任

三、企业高速发展期的管理挑战

结合企业调研中的问题进行展开
新人占比高，组织能力沉淀不足
外部高管与内部干部存在协同与认知差异
内部提拔人员专业深度、业务掌控力有待提升
跨部门沟通效率低，缺少高效联动机制
管理层战略格局不足，难以支撑长期发展
课堂互动
讨论：如果公司未来三年从产品销售型企业升级为产研销一体化医疗科技平台，管理干部最需要补齐的三项能力是什么？

GSA战略管理工具的核心逻辑

一、什么是GSA战略管理工具

G — Goal：战略目标清晰化明确公司要去哪里，部门要承接什么结果

二、GSA对管理干部的价值

帮助干部从任务导向转向战略导向
帮助干部从各管一段转向全链路协同
帮助干部从事后救火转向前置规划
帮助干部从凭经验推进转向用机制管理
帮助干部从口头负责转向结果问责

三、医疗科技企业中的GSA应用场景

新产品研发目标管理
注册证与生产许可相关节点协同
临床科室应用推广计划
产研销跨部门年度重点项目
产品质量、供应交付与市场反馈闭环
销售目标与医学价值传播协同
人才梯队建设与干部培养计划
工具：GSA战略承接五问
公司战略目标是什么？
我的部门承接什么关键结果？

运用GSA拆解公司战略，建立干部全局视角

一、从公司战略到部门目标

公司战略目标如何被管理干部正确理解
部门目标为什么不能等同于部门工作清单
如何避免部门目标完成了，公司战略没达成
产研销协同中的目标错位问题

二、医疗科技企业战略目标拆解逻辑

产品维度：核心产品竞争力、产品迭代、产品注册与质量稳定性
市场维度：重点科室突破、区域市场布局、客户结构优化
研发维度：技术创新、临床需求转化、产品管线规划
生产维度：质量体系、成本效率、交付保障
销售维度：渠道建设、客户教育、临床价值传播
组织维度：人才梯队、干部能力、跨部门协同机制

三、GSA目标设定方法

战略目标：公司级方向
关键成果：部门级承接
关键任务：团队级行动
责任动作：个人级执行
过程指标：阶段性检查
结果指标：最终产出评价
课堂
练习：战略目标拆解以提升等离子体手术系统在重点科室的市场应用为例，拆解
公司级战略目标
市场部关键成果

运用GSA提升跨部门协同与经营格局

一、为什么跨部门协同低效

目标不一致：各部门只对自己的KPI负责
责任不清晰：出了问题互相等待或推诿
信息不透明：关键节点缺少同步机制
优先级冲突：部门资源无法围绕战略集中
复盘不足：问题重复发生，经验无法沉淀

二、GSA跨部门协同机制

共同目标：用公司战略统一部门目标
共同路径：明确关键项目路线图
共同节点：设定里程碑与阶段验收
共同责任：明确主责、协同、支持、知会角色
共同复盘：用数据和事实复盘，而非情绪归因

三、管理干部必须具备的四种格局

客户格局：理解医生、医院、患者与临床应用价值
产品格局：理解技术、质量、注册、生产、市场之间的关系
经营格局：理解收入、成本、利润、效率和资源配置
组织格局：理解人才、机制、文化和长期能力建设

四、GSA责任矩阵

谁是目标Owner？
谁是关键任务负责人？
谁提供资源支持？
谁参与决策？
谁需要同步信息？
谁对结果复盘负责？
课堂
练习：跨部门协同责任矩阵设计，选择企业真实业务项目，例如
新产品上市推广
重点医院/重点科室突破

运用GSA建立干部战略执行闭环

一、战略执行为什么容易断层

高层有战略，中层只看到任务
部门有计划，个人没有行动
会议有共识，会后无跟踪
过程有推进，结果无复盘
问题有发现，机制无改进

二、GSA战略执行闭环

目标设定：明确战略方向
目标分解：形成部门与个人任务
责任分配：确定责任人和协同人
资源配置：匹配人、财、物、时间和信息
过程跟踪：建立节点检查机制
绩效反馈：用数据评价结果
复盘改进：沉淀组织能力

三、干部战略执行四张表

《战略目标拆解表》
《关键任务责任表》
《跨部门协同矩阵表》
《GSA行动复盘表》

四、管理干部的战略复盘方法

目标是否清晰？
策略是否有效？
责任是否明确？
协同是否顺畅？
资源是否匹配？
结果是否达成？
经验是否沉淀？
下阶段如何调整？
案例研讨：某医疗科技企业新产品市场推广失速学员分析任务
是目标问题、策略问题、责任问题，还是协同问题？

工作坊——输出个人GSA战略行动计划

一、个人战略角色定位

课堂互动：每位管理干部回答三个问题
我在公司战略中承担什么角色？
我的部门/岗位对公司最关键的价值是什么？
我接下来90天最应该推动的战略性任务是什么？

二、制定个人GSA行动计划

课堂
练习：每位学员完成
一个战略承接目标
三个关键成果
五项重点行动
关键协同部门
过程检查节点
风险与应对措施
复盘与反馈方式
小组共创与点评：《管理干部GSA战略承接行动表》

适合对象

管理干部及以上人员课程形式：小组互动+案例研讨+工具演练+行动计划输出

课程定位与主要问题

目标能讲清，但落到责任、节奏和反馈时容易走样时，课程可以用于梳理现状、练习方法，并明确课后的跟进责任

核心收益

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景
围绕从业务转型看干部战略思维升级明确判断口径和处理优先级
用GSA战略管理工具的核心逻辑安排练习，检查方法、工具和流程是否可用
带走运用GSA拆解公司战略，建立干部全…相关的复盘问题和跟进清单

课程背景与交付信息

在健康中国、高端医疗装备创新发展及医疗器械全生命周期监管强化的政策背景下，医疗器械企业正从单一产品竞争转向技术创新、质量合规、临床价值与商业化协同的系统竞争。本企业正处于高速发展与转型阶段，业务由外贸单一业务单元升级为产研销多元协同，核心产品包括等离子体手术系统及一次性射频等离子体手术刀头，已应用于耳鼻喉、泌尿、骨科等多个临床科室。当前，企业管理干部面临战略认知不足、人才梯队断层、跨部门协同低效、结果闭环不强等挑战。本课程旨在以GSA战略管理工具为抓手，帮助管理干部提升战略思维、经营格局、协同意识和结果负责能力

课程时间

1天

授课方式

讲师讲授、案例研讨、情景演练、互动答疑

课程内容重点

01从业务转型看干部战略思维升级

02GSA战略管理工具的核心逻辑

03运用GSA拆解公司战略，建立干部全局视角

04运用GSA建立干部战略执行闭环

05工作坊——输出个人GSA战略行动计划

讲师介绍

许燕

医院运营战略与AI赋能专家

许燕，医院运营战略与AI赋能专家，拥有20年医疗行业管理实战经验。擅长医院战略规划、运营管理及AI赋能医疗效能提升。曾助深圳仁爱医院营收增至1.2亿，统筹12家医院品牌推广，年盈利均超千万。致力于将DeepSeek等AI技术应用于医疗办公与药事管理，推动医疗机构数字化转型与效能革新

医药医疗政府国企金融银行

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课程差异说明

本课程页面围绕《运用GSA战略管理工具，提升管理干部战略思维与格局认知》重点呈现课程定位、适合对象、核心收益和 6 个主要模块，便于快速判断培训匹配度

课程常见问题

这门课适合哪些学员参加？

管理干部及以上人员课程形式：小组互动+案例研讨+工具演练+行动计划输出。

学习这门课可以获得什么收益？

对齐目标要求、责任分工和过程反馈，先把训练目标落到真实工作场景；围绕从业务转型看干部战略思维升级明确判断口径和处理优先级。

课程通常安排多长时间？

课程通常可按1天安排，具体节奏会结合企业培训目标、学员基础和现场安排确认

企业可以基于这门课做定制吗？

可以。正式交付时可结合企业行业、岗位对象、当前问题和培训时长，对案例、练习和重点模块做适配